«Люди меняются даже быстрее, чем диджитал-системы»
Материалы выпуска
Планктон покидает офис Рынок «За дефицитом ИТ-специалистов может последовать нехватка рабочих» Компетенция HeadHunter: «Рейтинг работодателей России — 2018» Компетенция ИТ вокруг Москвы Рынок Выпуск в хай-тек Инструменты «Пройти путь от геофизика до гендиректора можно за семь лет» Решения «Кандидатам из поколения миллениалов важна свобода» Компетенция «Люди меняются даже быстрее, чем диджитал-системы» Инновации Как найти чемпионов Инструменты «Современный инженер обязан мечтать» Компетенция
Инновации
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

«Люди меняются даже быстрее, чем диджитал-системы»

О том, как телеком-компании строят систему мотивации сотрудников, РБК+ рассказала Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент компании «ВымпелКом» по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке.
Фото: Пресс-служба

— Как телекоммуникационные компании решают кадровые задачи в условиях нарастающего дефицита специалистов ИТ?

— В «Билайне» HR уже давно стратегическая функция. Мы решаем не кадровые задачи, а задачи бизнеса. Традиционно HR создает условия, в которых сотрудник понимает цели своей работы и мотивирован ее выполнять. И здесь важно создание благоприятной среды для раскрытия потенциала сотрудников и реализации их идей. Для этого мы даем необходимые инструменты и развиваем таланты, зачастую выстраиваем ценностную систему сотрудников. Создаем возможности делиться своими идеями, люди знают, что все предложения будут рассмотрены, а лучшие — реализованы. Мы запустили внутренний инкубатор «Билайн Innovation Lab», где сотрудники создают собственные продукты — от идеи до коммерческого запуска. Конечно, «Билайн» параллельно ведет поиск внешних стартапов, но отдача от них примерно равна пользе, которую приносят разработки внутри компании.

— Какие форматы обучения персонала самые эффективные в таком инновационном бизнесе, как телеком?

— Вкладываться в таланты и обучение нужно вне зависимости от рынка присутствия. «Билайн Университет» стал первым корпоративным университетом в России. У нас огромный опыт, все возможные форматы и платформы обучения нами давно опробованы. Но инновационность системы обучения сама по себе еще не означает, что она будет эффективно работать. Обучение становится эффективным только тогда, когда сотрудники видят в нем ценность.

Почти весь 2018 год мы создавали у сотрудников потребность в личном развитии. Так родился проект ГОРа, или «Год Осознанности и Развития». Проект включает в себя коуч-сессии от директоров и руководителей, ток-шоу, лекции и дискуссии, онлайн-обучение, изучение специально подобранных материалов, выполнение тестов и упражнений, направленных на повышение осознанности, эффективности и ответственности. Это совершенно новый формат, который вовлекает сотрудников в решение конкретных задач и в целом стимулирует их стремление к развитию, необходимое как им самим, так и всей компании.

При этом все наши проекты предлагают разные форматы обучения и самые актуальные темы, нацеленные на развитие востребованных компетенций.

— Что должно включать EVP — ценностное предложение работодателя, чтобы заинтересовать и удержать нужных сотрудников?

— EVP — это не просто обязательный элемент или модное понятие, это часть стратегии развития компании. Руководители любого ранга должны осознавать, что достойный образ компании как работодателя оказывает высокое влияние на работу сотрудников и их эффективность.

Но ни одно даже идеально сформулированное EVP не будет эффективно работать, пока не станет ежедневным инструментом взаимодействия руководителя и сотрудников. Мы регулярно проводим обучение и максимально подробно доносим ценность EVP до всех руководителей компании. Здесь близка аналогия с маркетингом: жизнь любого продукта начинается с ценностного предложения — того, что продукт несет потребителю. Тот же принцип действует с EVP, перестраиваете ли вы корпоративную культуру или просто помогаете одному из подразделений лучше сфокусировать команду на новой цели.

— Кросс-функциональные проекты требуют формирования команд. Как вы выстраиваете работу групп?

— Любой проект в «Билайне» — это командная работа, а HR — связующее звено в ней: мы формируем кросс-функциональное взаимодействие и культуру сотрудничества через коммуникации, вовлечение и обучение. Все наши инициативы существуют как одно целое: ГОРа работает на развитие компетенций каждого отдельного сотрудника, а работа в SCRUM и agile-командах (системы управления проектами. — РБК+) максимально эффективно решает задачи за счет синергии усилий участников проекта.

Мы меняем сознание людей, показываем им новые горизонты, в этом и есть наша стратегическая функция. И самое ценное для нас, что в «Билайне» люди меняются даже быстрее, чем диджитал-системы. Да, это потребовало определенного времени, но сегодня любые изменения и вызовы компании принимаются сотрудниками быстро.

— «ВымпелКом» в свое время пошел на неординарный для нашего рынка труда шаг — перевел сотни сотрудников на удаленный формат работы. Оправдала ли себя ставка на ответственность персонала?

— Это кросс-функциональный проект, в котором задействованы все блоки компании. Изменения коснулись как взаимодействия менеджеров и их подчиненных, так и офисного пространства, ИТ-инфраструктуры. Но прежде всего — изменения культуры и ценностей. Мы хотели привлечь лучших и предложить им то, что заставило бы их выбрать нас. Изучив текущие тренды, мы пришли к выводу: удаленная работа в ближайшие годы будет востребована. Мы создали из этого тренда свое конкурентное преимущество. И сегодня более 76% сотрудников «Билайна» называют наличие BeeFREE одним из определяющих факторов для работы в компании, а показатель оттока в среднем в два раза ниже на позициях, предполагающих частичную или полную удаленную работу, чем у сотрудников, работающих 100% времени из офиса. При этом BeeFREE — это проект про ответственность и самостоятельность сотрудников и высокий уровень доверия со стороны управляющей команды. Мы создаем среду, где каждый ориентирован на результат, но имеет свободу выбора в методах достижения этого результата.

— В чем, на ваш взгляд, расходятся подходы российского рынка и мирового в вопросах мотивации персонала?

— Повышенное внимание к показателю вовлеченности в Россию пришло позже, на Западе интерес к нему постепенно снижается за счет того, что компании уже прошли этот этап и работа с вовлеченностью перешла в разряд операционной задачи. У нас в стране сейчас период расцвета такого подхода, и есть все шансы уйти сильно вперед даже в рамках мировых трендов.

В «Билайне» мы видим рост вовлеченности, отказываясь при этом от тяжеловесных ежегодных исследований, — для нашего динамичного бизнеса крайне важно каждый день держать руку на пульсе, поэтому мы перешли к ежеквартальным замерам и получению обратной связи. За последний год этот показатель вырос с 83 до 88% — атмосфера, которую мы создаем, действительно позитивно влияет.

Но нам важно не только чтобы сотрудники гордились результатами «Билайна» на рынке и сильным брендом, но и осознавали свой вклад в реализацию общей стратегии.

Да, есть мотивационные схемы, ставки, бренды и другие инструменты HR. Но из них вы собираете не пропускной режим и нормативы, а культурную и ценностную среду, для того чтобы сотрудники были мотивированными на победы, гордились своей работой и компанией. Наша задача — создать такую среду, которая позволит «Билайну» гибко реагировать на изменения рынка, использовать возможности для роста и быстро реализовывать прорывные проекты. От таких результатов получают удовольствие и сотрудники, и менеджмент, и акционеры.