Петербургские отельеры и рестораторы не ждут больших кадровых проблем в высокий сезон, так как все время живут в состоянии системного кадрового кризиса. Наиболее значимая среди причин сложившейся в отрасли ситуации — катастрофическое падение престижа работы в индустрии гостеприимства, которое отметили участники организованного РБК Петербург круглого стола «Летний набор. Персонал для индустрии гостеприимства». Решить проблему не получается зачастую даже за счет аутсорсинга. Среди действенных инструментов — помощь в подборе и подготовке кадров со стороны государства в целом и Центра занятости в частности.
Туристов по осени считают
В Петербурге традиционно считается, что высокий сезон для отрасли гостеприимства длится с мая по сентябрь: именно в это время сюда приезжает множество туристов. С каждым годом администрация города видит увеличение турпотока, весомая часть которого, разумеется, приходится именно на летний период. В 2017 году Петербург посетили 7,5 млн туристов, а в 2018 — 8,2 млн. Так что прошлый год поставил новый рекорд для города, но и это не предел: в ближайшие пять лет прогнозируется рост турпотока на 30%.
Но отельеры не видят весомого роста спроса в высокий сезон. Как следствие — потребности в существенном увеличении штата на летний период также нет. «В 2017 году количество гостей в нашем отеле в первые четыре месяца года выросло на 15%, в 2018 и 2019 годах — на 36%. Суммарно за три года прирост составил 51%. Так что если еще три года назад у нас была ярко выраженная сезонность, то сейчас граница сезонности размылась», — рассказывает Тамара Митяева, заместитель директора по развитию персонала, гостиница «ОХТИНСКАЯ».
Более того, некоторые заявляют о снижении турпотока. Кира Песелева, кластер-директор по персоналу отелей Park INN Пулковская, Park INN Аэропорт, заметила, что отельеры еще в прошлом году, после проведения Чемпионата мира по футболу, осознали, что турпоток будет снижаться. «Мы, к примеру, очень зависим от наших китайских гостей, но именно китайские группы снизили свое присутствие в нашем городе достаточно серьезно в первом квартале. Или турпоток распределился на более дешевые средства размещения, в апреле начал восстанавливаться», — говорит она.
Не видят летнего роста турпотока и рестораторы. Здесь причина в том числе в локации: городские рестораны не так зависят от турпотока, как, к примеру, приморские. В Петербурге же «зимних» ресторанов большинство.
О наличии сезонной проблемы с кадрами на круглом столе говорила Наталья Макаренко, руководитель отдела подбора и адаптации персонала сети ресторанов ТОКИО-CITY, BAHROMA, Городские кондитерские № 1. «Мы ежегодно сталкиваемся с проблемой летнего набора персонала. В большинстве наших ресторанов открываются террасы, поэтому потребность в официантах значительно возрастает. Это происходит на фоне снижения активности кандидатов. В связи с этим, к летнему сезону мы начинаем готовиться заранее: разрабатываем меры по удержанию работающих сотрудников, а также меры по увеличению потока кандидатов на линейные позиции».
Правда, Наталья Макаренко добавила, что «потребность в линейном персонале связана не только с сезонностью: бизнес активно развивается, открываются новые рестораны. К тому же компания ушла от ресторанов малого формата, что тоже увеличивает потребность в персонале. И разграничить сезонную потребность в кадрах и связанные с ростом бизнеса нужды тяжело».
Позитивным трендом для отрасли гостеприимства Петербурга эксперты считают развитие делового туризма. Так как масштабные мероприятия проводятся в городе не только летом, то и сезонность здесь не так ярко выражена, хотя на потребность в персонале развитие делового туризма, безусловно, влияет. «В бизнес-туризме ситуация иная: мы к крупным мероприятиям всегда готовимся заранее, поэтому задолго до их старта известно количество приезжающих участников. Соответственно, мы стараемся заранее вести переговоры о размещении — отельеры к этому должны быть готовы», — рассказал Андрей Мацарин, генеральный директор Конгрессно-выставочного бюро Комитета по развитию туризма Санкт-Петербурга.
В случае с крупными международными мероприятиями, конечно, появляются особые требования к качеству персонала. Уровень обслуживания, как заметил Андрей Мацарин, должен соответствовать международным стандартам, но и с этим удается справляться. Как пояснила Ольга Кукаркина, руководитель отдела персонала «Экспофорум Интернешнл», даже в случае с ПМЭФ, где подбором персонала занимается оператор мероприятия «Росконгресс», проблем обычно нет. Да и за качество работы сотрудников «Экспофорум Интернешнл», которые входят в техдирекцию форума, Ольга Кукаркина может ручаться. Сложности, по словам эксперта, часто возникают в области кейтеринга: международные мероприятия настолько крупные, что их организаторы вынуждены не только привлекать всех свободных поваров в городе, но и привозить из других городов.
Нелетние проблемы
В целом же участники дискуссии отметили потребность в новом персонале в летний период на уровне 10% — именно на столько увеличивается штат отелей и ресторанов. Однако в сравнении с общим кадровым кризисом, в условиях которого живет сейчас отрасль, 10% — это не такая уж и проблема. Так, Кира Песелева отметила, что глобальные проблемы есть с персоналом фронт-офиса отелей: здесь за год меняется 80% сотрудников. И это не петербургская проблема: по данным исследовательского центра портала Superjob, фронт-офис в HoReCa — одна из самых нестабильных категорий персонала. Уровень текучести кадров в данной отрасли в принципе самый высокий — порядка 11%.
Важнейшей причиной кадровых проблем является существенное падение престижа работы в отрасли гостеприимства. Как пояснили участники дискуссии, найти сотрудника, у которого будут гореть глаза, сейчас почти невозможно: единственное, что интересует молодежь, это уровень зарплаты. И даже сильный бренд не спасает ситуацию, ведь от сотрудников требуется особый стиль жизни, готовность помогать с энтузиазмом и улыбкой, а такое сейчас встречается все реже.
Усомниться в проблеме престижа позволяет разве что стоимость обучения в области гостеприимства в институте SWISSAM: она составляет 450 тыс. рублей в год. Как рассказала Ольга Прохорова, преподаватель института, выпускники открывают свой бизнес, остаются работать в отрасли в нашем городе, а также уезжают за рубеж. При этом снижения спроса на обучение не наблюдается.
И все же проблемы с кадрами отрицать нельзя. И фронт-офис — это еще полбеды, с этим в отелях сети справляются, выстроив систему наставничества и внутреннего обучения. Куда более сложная ситуация не только в отелях, но и в ресторанах сложилась с персоналом, отвечающим за уборку, мытье посуды.
В крупных отелях на такие должности берут сотрудников из числа мигрантов. Во-первых, потому что очень мало граждан с российским паспортом готовы ежедневно сталкиваться с результатами жизнедеятельности гостей, а у представителей других стран уровень брезгливости, по словам экспертов, часто ниже. Во-вторых, оплата труда в данной категории не слишком велика или, проще говоря, не соответствует запросам петербуржцев.
Зачастую для выполнения данной работы пользуются услугами аутсорсинга, но и тут есть проблемы. «Аутсорсинг, конечно, нас выручает, хотя в этом году и поставил перед нами сложную задачу: цены значительно выросли. Мы искали другие пути решения, и в этом году у нас получился успешный опыт с Центром занятости: линейный персонал мы набрали с помощью госпрограммы по подбору временных кадров в рамках общественных работ. Нам это очень помогло», — говорит Тамара Митяева.
Юлия Горохова, директор Центра занятости населения Санкт-Петербурга, рассказала, что данная программа интересна работодателям не только с точки зрения подбора временных кадров. Для отельеров и рестораторов это возможность получить сотрудников на испытательный срок, после которого можно выбрать тех, кому предложить постоянное место работы.
Если говорить про отели премиум-класса, то они в принципе не могут позволить себе аутсорсинг персонала, так как в них делается акцент на имидж и уровень сервиса. «Для премиального сегмента такой аутсорсинг линейного персонала убийственен, — уверен владелец и управляющий отелем «Гельвеция» Юнис Теймурханлы. — Когда вам привозят автобус мигрантов, которые не несут ответственности за вещи в номерах (а мы прекрасно понимаем, что может быть в премиальном отеле), ты каждый раз дрожишь. Поэтому мы отказались однозначно от аутсорсинга: если его использовать, мы останемся с горничными, но без гостей». Среди инструментов, которые помогают в этой ситуации, увеличение нагрузки на существующий персонал, т.е. каждая горничная в высокий период обслуживает больше номеров. Таким образом, поддерживается и лояльность персонала: сотрудники могут заработать больше.
«У нас 120 номеров, поэтому задачи не такие, как в крупных отелях. Но и нам приходится подключать аутсорсинг и постоянно менять поставщиков, так как качество работы персонала зачастую не устраивает. Так что мы стараемся всеми силами удерживать свой собственный персонал», — соглашается Андрей Канивец, генеральный директор Hotel Indigo St.Petersburg-Tchaikovskogo.
Сложная ситуация с линейными сотрудниками и в ресторанах. Здесь в наиболее выигрышном положении находятся холдинги. «В рамках холдинга можно переводить сотрудников на трех— или четырехмесячный срок в те рестораны, где есть потребность в увеличении штата. Если набирать новый персонал, то возникает слишком много проблем. Во-первых, только обучение занимает минимум месяц — стоит ли тратить время на подготовку того, кто проработает месяц-два? Во-вторых, когда необходимость в таком штате исчезнет, встанет вопрос, куда девать лишний персонал. В-третьих, с хорошими работниками расставаться будет крайне жалко и придется что-то придумывать», — поясняет Елена Львовская, управляющая Italy Group.
В поисках решения
Государство готово помогать отрасли с подбором линейного персонала и даже его подготовкой. Так, заинтересовал экспертов рассказ Алексея Чистякова, директора Центра трудовых ресурсов Санкт-Петербурга, о программе привлечения персонала из российских регионов, где открыты представительства организации. Центр не только организует подбор сотрудников под нужды работодателя, но и проводит обучение — причем, бесплатно для всех заинтересованных сторон.
Если же на территории России удовлетворить запросы работодателя не удается, то есть возможность релоцировать сотрудников из других стран. Причем, речь идет преимущественно о персонале с опытом работы в нужной сфере. Единственное ограничение: это процесс не моментальный и поставить задачу перед Центром трудовых ресурсов необходимо заранее. В этом случае можно подготовить и 100 новых сотрудников, что для самого предприятия будет сложной задачей, а в случае с использованием внешней коммерческой рекрутинговой службы — еще и весьма дорогим.
Центр занятости также активно помогает решать проблему. Так, с начала 2019 года было трудоустроено в отрасли более 660 человек. Среди других эффективных инструментов — подбор сотрудников под требования работодателя, в том числе — в рамках ярмарок вакансий и гарантированных собеседований. Юлия Горохова уверена, что отрасль может привлекать подростков 14-18 лет в рамках временной занятости и активнее использовать труд предпенсионеров, переподготовкой и повышением квалификации которых с этого года занимается Центр занятости. Эксперты подтвердили, что хотя есть некоторые ограничения при приеме на работу соискателей старшего возраста, их лояльность зачастую выше, чем у молодых работников.
Но все же для системного решения проблемы необходимо поднять престиж профессии. Сделать это можно повысив зарплаты, однако этого не позволяет экономика отелей и ресторанов. Анна Сотникова, генеральный директор восточного направления группы компаний Ginza project, предлагает в качестве действенного инструмента изменение системы обучения кадров. Если этого не сделать сейчас, проблема будет усугубляться. «Если мы не будем перенимать западные практики и обучать персонал на уровне международных стандартов, проблема останется на том же уровне или станет еще серьезнее. Обучение же поможет повысить престиж линейных профессий и улучшит качество сервиса, поэтому мы задумались о реализации проекта Ginza School», — говорит она.
Между тем практически все участники дискуссии заявили, что используют преимущественно внутренние программы обучения, причем их эффективность достаточно высока: мотивация персонала поднимается, формируется иное отношение к работе, коллективу и собственным перспективам в профессии.
А к практикам студентов особого интереса эксперты не проявили. Причина опять же в том, что тратить время и силы на временного сотрудника мало кто готов. Профильные же вузы вынуждены искать пути решения этой проблемы. В частности, Светлана Степанова, заведующая кафедрой гостиничного и ресторанного бизнеса факультета сервиса, туризма и гостеприимства СПбГЭУ, рассказала о программе стажировок: «У нас есть ограничения в области нормативных сроков практики (практики проходят в среднем месяц каждый учебный год, начиная со второго и заканчивая третьем курсом). Данные сроки не устраивают работодателя. Чтобы ситуация изменилась, мы разработали систему стажировок, которые являются неким предваряющим практику этапом. Стажировки проходят параллельно с учебным процессом (вторая половина дня или свободные от учебы дни). Мы это делаем для того, чтобы работодатели смогли отобрать лучших студентов и заинтересовать на прохождении практики/дальнейшего трудоустройства именно в их гостинице». Участникам предлагается до практики поработать на линейных должностях, а потом доложить на встрече с работодателем о том, с какими проблемами во взаимодействии с коллегами и руководителями они столкнулись. Формально практика длится лишь месяц, но выбранные ребята стараются доработать сезон, чтобы не подвести работодателя. Первый опыт уже доказал работоспособность схемы.
Михаил Рапопорт, исполнительный директор Федерации рестораторов и отельеров Петербурга, говорит о том, что кадровая проблема отрасли больше связана со случайностью выбора молодежью сферы деятельности — отсюда и отсутствие горящих взглядов. По его словам, необходимо больше внимания уделять профориентации не только абитуриентов, но и девятиклассников. В связи с тем, что сейчас многие не хотят долго учиться и идут в колледжи, ранняя профориентация становится более актуальной и эффективной.
«Нужно не только рассказывать о плюсах той или иной профессии, но и показывать возможный карьерный путь, — говорит эксперт. — Школьнику и его родителям надо показать: если он получит определенное образование, пройдет практику в нужном заведении, приложит усилия, то к 40 годам будет топ-менеджером в отеле. Это даст цель на будущее».
Для тех, кто уже является студентом, предлагается реализуемая совместно с Центром трудовых ресурсов программа «Твой первый шаг в карьере», предполагающая конкурс профессионального мастерства в соответствии с текущим уровнем обучения. Также в перспективе будет создана единая открытая база стажировок — инструмент, с помощью которого отели и рестораны смогут отобрать лучших студентов, а студенты в свою очередь выбрать место для получения практического опыта.
Эксперты уверены: решать кадровую проблему отрасли так или иначе придется. И лучше раньше, чем позже, ведь если этого не сделать, регион может потерять туристическую привлекательность, что приведет к падению прибыли бизнеса и снижению поступлений в бюджет города.
