Технологии против здравого смысла: как внедрить IT и не разориться
Материалы выпуска
ИИ, великий и ужасный Инструменты «Для smart city в Петербурге не хватает компетенции, воли и полномочий» Экспертиза Какой бизнес сможет зарабатывать на искусственном интеллекте Экспертиза Не время для хайпа Экспертиза «Запуск сетей 5G приведет к появлению новых сильных российских компаний» Экспертиза Как не проиграть собственному заказчику Экспертиза Wi-Fi 6: стандарт без хайпа Инструменты Умный город в ожидании сильной руки Решения Искусственный интеллект оценит реальные сроки строительства Экспертиза Технологии против здравого смысла: как внедрить IT и не разориться Решения Пообщаться с ИИ – как почистить зубы Экспертиза Дружелюбный стандарт Экспертиза
Решения
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

Технологии против здравого смысла: как внедрить IT и не разориться

Внедрение новых технологий сопряжено с большими затратами для бизнеса, но они не всегда оправданны
Фото: pixabay.com

Цифровизация экономики вынуждает компании из различных отраслей наращивать собственные компетенции в области IT. Кому-то они необходимы для цифровой трансформации, другие намерены расширять бизнес за счет смежных цифровых направлений. В итоге перед компаниями встает ряд сложных вопросов: как выстроить экономическую модель этого направления, где найти качественные кадры для развития IT-сегмента, как понять, нужны ли в принципе компании новых технологии? Ответы на эти и другие вопросы дали участники VI Digital City Forum РБК в рамках круглого стола «IT-компетенции бизнеса: как их получить, что с ними делать дальше и как на них заработать».

Битва за кадры

Один из первых вызовов, с которым сталкивается руководство компании, решившей внедрять новые технологии в уже сложившиеся бизнес-процессы, — дефицит квалифицированных сотрудников.

По словам генерального директора и основателя AWATERA Алексея Шестерикова, компаниям из различных отраслей приходится конкурировать за кадры с игроками, для которых IT является ключевой компетенцией. «У нас есть опыт в разработках IT-решений, но мы не можем конкурировать с «Яндексом» или «Лабораторией Касперского» по зарплатам — там они выше и это, конечно, привлекает часть специалистов, — делится опытом Алексей Шестериков. — Поэтому мы вынуждены «выращивать» своих разработчиков сами». Самостоятельное выращивание кадров требует времени, однако имеет ряд плюсов по сравнению поиском нужных специалистов на рынке. «Мы берем на обучение десять юниоров, обучаем их три-шесть месяцев. В этот период они работают на 50% от своей эффективности, но через полгода мы получаем более лояльных командных игроков, которые хотят работать у нас, за меньшую зарплату, чем предлагает «Яндекс», — рассказывает глава AWATERA.

Алексей Шестериков (AWATERA) (Фото: РБК Петербург)

Главный риск такого подхода — «выращенных» сотрудников могут перекупить IT-компании, у которых больше бюджет и шире IT-сегмент. «Обычно, от пришедших на обучение десяти человек, через три месяца остается семь-восемь и через год уходят еще двое. Я считаю, что 50% — это хороший показатель», — говорит Алексей Шестериков.

По мнению управляющего партнера Deloitte в Санкт-Петербурге Шарифа Галеева, «выращивать» собственные кадры — самый трудный способ приобретения компетенций, который не всегда понятен для бизнеса с точки зрения времени и конечных затрат. «Если нам, например, необходимы конкретные компетенции прямо сейчас, мы инвестируем и приобретаем их. Это дорого в моменте, но мы при этом четко понимаем, как и когда будем использовать и получать выгоды от этого продукта, компетенции или конкретных людей», — говорит он.

Шариф Галеев (Deloitte) (Фото: РБК Петербург)

Другой способ получить необходимые компетенции, не покупая сотрудников на рынке, — работать в партнерстве и союзах с IT-компаниями. «Это оптимально с точки зрения временных затрат и ресурсов — одна компания, например, предлагает свою техподдержку, другая — клиентскую базу. Правда, потом возникает важный вопрос — как управлять конечным продуктом с точки зрения эксклюзивности и прав», — отмечает Шариф Галеев.

Один из самых затратных способ — набор новой команды в сжатые сроки. По словам коммерческого директора Nexign Алексея Волынкина, компания делает акцент на качественный рекрутинг и удержание кадров. «В 2018 году мы приняли новую стратегию, которая была связана с выходом на глобальные рынки. Это повлекло необходимость расширения R&D департамента [занимается исследованиями и технологическими разработками – ред.]: если под конец прошлого года у нас было 1200 специалистов, то сейчас их 1800. Когда приходит 600 человек «с улицы» с другим мышлением — это серьезный удар по внутренней культуре компании. При этом этих людей нужно еще удержать из-за большой конкуренции на рынке», — говорит Алексей Волынкин. По его словам, руководство Nexign еженедельно изучает отчеты кадровиков и отслеживает причины ухода сотрудников. «Если раньше при выборе работы кандидаты ориентировались прежде всего на уровень зарплаты, то теперь для них главное — интересные задачи. Поэтому мы предлагаем сотрудникам проводить сложные экспертизы, решать нестандартные кейсы и благодаря этому успешно конкурируем за сотрудников с другими крупными IT-компаниями», — говорит он. Также в решении задачи быстрого набора кадров серьезную работу пришлось проводить на уровне региональных офисов.

Алексей Волынкин (Nexign) (Фото: РБК Петербург)

По его словам, руководство Nexign еженедельно изучает отчеты кадровиков и отслеживает причины ухода сотрудников. «Если раньше специалисты уходили из-за зарплат, то теперь главная причина — интересные задачи. Поэтому мы предлагаем сотрудникам проводить сложные экспертизы, решать нестандартные кейсы и благодаря этому конкурируем за сотрудников с крупными IT-компаниями», — добавляет Алексей Волынкин. Также в решении задачи быстрого набора кадров серьезную работу пришлось проводить на уровне региональных офисов.

В поисках здравого смысла

Впрочем, прежде чем принимать решение о внедрении новых технологий и поиске качественных кадров, необходимо понять — нужны ли компании эти нововведения. «Когда в бизнесе звучат модные слова — большие данные, искусственный интеллект — многих людей они путают, потому что нет водораздела между хайпом и реальной инновацией на практике», — говорит руководитель направления «Технологии и недвижимость» Colliers International Игорь Темнышев. «Например, мы в Colliers активно смотрим в сторону технологий, но внедряем только то, что может улучшить текущую бизнес-модель. Было бы странным использовать современные технологии только ради того, чтобы идти в ногу со временем. Не все йогурты одинаково полезны», — отмечает он.

Игорь Темнышев (Colliers International) (Фото: РБК Петербург)

По мнению Игоря Темнышева, руководитель компании должен соотнести — насколько конкретная инновация применима к его бизнесу. Отраслевая экспертиза должна показать: в чем будет заключаться улучшение экономики процесса, что будет делаться быстрее, где увеличится выручка, где сократятся расходы, за счет того, что какая-то работа не делается. «Затраты на технологии должны быть всегда оправданы, ведь диджитализация проектов — это вложения в инфраструктуру, по которой сложно посчитать возврат», — говорит руководитель направления «Технологии и недвижимость» Colliers International. К примеру, компании из фармацевтической отрасли ежегодно тратят 15% своей выручки на развитие R&D, в то время, как недвижимость — 0,3%. «С одной стороны, недвижимость более консервативный бизнес, с другой — не стоит менять то, что и так эффективно работает. На мой взгляд, клиентам комфортнее посмотреть 3D тур по объектам, чем крутиться в VR-очках. Технологии будут преобразовывать рынок недвижимости, но эволюционно, а не революционно», — добавляет Игорь Темнышев.

С тем, что при выборе того или иного IT-решения следует придерживаться, в первую очередь, здравого смысла, соглашается и генеральный директор ООО «НТЦ «Эталон» (входит в Группу «Эталон») Арсентий Сидоров. Он отмечает, что виртуальная реальность в одном случае — в определенном сегменте недвижимости — может быть инструментом быстрых продаж, в ином — впустую потраченным временем. «У нас есть положительный кейс в сегменте бизнес-класса, где эта технология [виртуальной реальности] дает возможность покупателю принять решение в первое посещение офиса продаж. В данном случае работает именно виртуальная реальность, а не картинка на мониторе», — приводит пример Арсентий Сидоров, отмечая, что при этом в сегментах «эконом» и «комфорт», где много покупателей и большая проходимость, возможность погружения в виртуальную реальность создаст «бутылочное горлышко» в офисе продаж — и людям придется подолгу ждать своей очереди.

Арсентий Сидоров (ООО «НТЦ «Эталон») (Фото: РБК Петербург)

Между тем, представитель Группы «Эталон» отмечает, что технология искусственного интеллекта открывает большие возможности в девелоперском бизнесе. Например, ИИ может применяться для оценки реальных сроков строительства. «С 2013 года мы начали оцифровывать бизнес-процессы и накапливать данные как об успешности строительства, так и об эффективности подрядных организаций. К сегодняшнему дню накоплен солидный банк данных. В дальнейшем эти данные можно применить для моделирования сценария строительства с тем или иным генподрядчиком. Можно спрогнозировать сроки на основе аналитики из прошлых периодов и проектов. Это позволит, в том числе, управлять рисками и снижать себестоимость», — отмечает Арсентий Сидоров.

Для небольших компаний, работающих в наукоемких областях, при отсутствии
компетенции в штате лучше использовать аутсорсинг или привлекать сторонние
организации, полагает директор по информационным технологиям
Euromed Group Александр Шевелев. Для операционной деятельности правильнее сотрудников нанимать в штат и стимулировать их рост. По его словам, технологии в медицинском бизнесе помогают руководителям следить за исполнением врачами регламента работы с клиентами, а также предоставлять более качественные услуги. «Например, сейчас в медицине популярны системы фармакологического скрининга — доктор назначает лекарственные препараты и машина смотрит на историю болезней — нет ли аллергии у пациента на эти препараты, не допускает ли доктор ошибки», — рассказывает Александр Шевелев.

Александр Шевелев (Euromed Group ) (Фото: РБК Петербург)

По мнению руководителя дирекции продуктового развития и взаимоотношений с партнерами компании «Балтийский лизинг» Андрея Волкова, эффективность внедрения IT-проектов зависит от готовности самой компании трансформировать свои бизнес-процессы. «Залог эффективности реализации этих проектов — готовность самой компании меняться, это шаг номер один. Тогда уже можно говорить либо об экономии, либо об увеличении доходов компании за счет IT-сегмента. Если система не готова трансформировать бизнес процессы — это впустую выброшенные деньги. Второй ключевой момент — выбор правильной IT-платформы, моделируемой под задачи компании. Это два шага, в которые стоит инвестировать максимум времени на этапе принятия решения о внедрении IT в свой бизнес», — говорит он.

Андрей Волков («Балтийский лизинг») (Фото: РБК Петербург)

Сотворение конкурента

В свою очередь развитие собственных IT-подразделений в компаниях из различных отраслей, привело к конкуренции с профильным IT-игрокам. Последним приходится искать новые решения, чтобы не проиграть собственному заказчику.

«Мы видим серьезную конкуренцию для себя со стороны внутренних IT-подразделений наших заказчиков, — отмечает технический директор АО «Комита» Андрей Субботин. — Поэтому мы двинулись в обратном направлении. Если раньше мы были IT-компанией и продавали исключительно IT-решения, то сейчас мы начали на базе этих решений зарабатывать деньги. И получать дополнительный эффект за счет того, что мы обкатываем их на себе. То есть раньше шишки набивали заказчики, теперь мы сами набиваем шишки и вносим исправления по ходу работы. Это, безусловно, повышает интерес у клиентов, потому что они получают решение, уже адаптированное к требованиям бизнеса».

Андрей Субботин (АО «Комита») (Фото: РБК Петербург)

Директор департамента проектирования «Газинформсервис» Александр Калита уточняет, что часто заказчики создают в своих компаниях большие и сложноустроенные IT-службы. «С одной стороны у них появляются собственные подразделения из-за некого недоверия к подрядчику, с другой стороны они не могут просчитать экономическую выгоду от этого», — говорит он. Кроме того, набирает силу еще одна тенденция — аутстаффинг. Когда заказчики пытаются получит сотрудников под конкретную реализацию проектов. «Набирают так называемых IT-звезд — высококвалифицированных специалистов, но не пытаются их переманить к себе в компанию, а заключают с ними договор на один-два года», — поясняет Александр Калита.

Александр Калита («Газинформсервис») (Фото: РБК Петербург)

Оптимизация вместо инноваций

Бюджеты на развитие информационных технологий в России растут, но стратегии применения этих технологий и направления для цифровой трансформации для конкретного бизнеса остаются открытыми вопросами. По словам Шарифа Галеева, руководители российских компаний проводят цифровую реструктуризацию своего бизнеса, но делают это под влиянием экономических факторов, главным образом ради оптимизации расходов. «Наши исследования показывают: IT-бюджеты компаний в последние годы растут. Но если смотреть, куда идут эти бюджеты, то в России - это, в большей степени, все, что связано с оптимизацией бизнес-процессов и сокращением затрат. В то время как на Западе бюджеты в IT-сегменте направлены больше на новаторство и уже через это на повышение стоимости компании», — подчеркивает эксперт.

В России есть много примеров, когда IT-бизнес выделяется из компании и существует отдельно, в том числе в связи с наличием преференций для IT-индустрии со стороны государства, добавляет Шариф Галеев. «Например, IT-компании могут получить право платить страховые взносы с доходов сотрудников по пониженным ставкам, имеют более упрощенную процедуру по привлечению иностранной рабочей силы, — перечисляет партнер Deloitte. — В итоге компании, как правило, выстраивают свои бизнес-стратегии с учетом таких форм государственной поддержки».