Пандемия испытала на прочность многие бизнесы: выявила проблемы, вскрыла неэффективность, а главное — показала пути совершенствования. Большинство компаний пережили три основных этапа: шок и непринятие новой ситуации, приспособление и переход, в частности, на дистанционную занятость и «новую нормальность» — выход в офис и пересмотр стратегии в попытке вернуться к докризисным показателям.
Будем ли мы жить, как раньше? Возможна ли вторая волна пандемии? Эти вопросы остаются открытыми. Но уже сейчас мы можем извлечь уроки из сложившейся ситуации.
Первое, чему мы научились за время пандемии и что необходимо сохранить с переходом к привычной жизни, — взаимная поддержка, доверие, горизонтальные коммуникации и обратная связь с коллективом.
В Фонде Международного медицинского кластера, например, за десять дней до объявления в связи с пандемией выходных дней в конце марта на дистанционную работу перешли порядка 50% сотрудников. Затем еще 30%. В экстренном порядке пришлось пересмотреть подходы к управлению персоналом, организовать удаленные рабочие места, обеспечить безопасность сотрудников, оставшихся для работы в офисе, наладить конструктивную коммуникацию и безбумажный документооборот.
Для всех сотрудников разрушение привычного порядка вещей — большой стресс. Поэтому в ситуации острой неопределенности было важно сохранить открытый и честный диалог с коллективом: объяснить, как мы будем работать, какие гарантии берет на себя работодатель, как в новых условиях достигать поставленных целей, подсказать, как найти баланс между работой и семьей, учесть разные семейные обстоятельства.
Для поддержания коммуникаций с персоналом помимо обычных рабочих встреч, перенесенных в онлайн, мы ввели в практику ежемесячные общие встречи, на которых давали достоверную информацию о состоянии дел, изменениях и новых проектах. После первой недели удаленной работы мы провели опрос о вовлеченности сотрудников, чтобы определить настроение коллектива и дать возможность высказать опасения, которые тогда были. Повторить опрос мы планируем через месяц после выхода всех сотрудников в офис.
При этом самоизоляция позволила сместить фокус с потраченного на работу времени на сам результат труда. И это еще один важный урок, позволивший понять, что гибкий рабочий график — это новая норма.
Дистанционная занятость во время пандемии стала временем перестройки бизнес-процессов — увеличения их эффективности и гибкости, исключения лишних звеньев, автоматизации простых операций, сокращения сроков согласования документов, написания регламентов и внедрения в повседневную жизнь риск-ориентированных методик. Мы, например, осознанно пошли на сохранение целевых значений по KPI.
Кроме того, было важно дать сотрудникам ощущение важности и нужности происходящего, вовлеченности и причастности к общем делу. Привлечение персонала к реализации новых проектов, в том числе связанных с борьбой с коронавирусом, также положительно повлияло на общую атмосферу в коллективе.
Так, например, строительный блок кластера в разгар распространения вируса был задействован в проектировании и строительстве новой инфекционной больницы, первый медицинский участник кластера — клиника «Хадасса» — начала первой в России делать анализы на антитела к коронавирусу. Связи с международным медицинским и экспертным сообществом давали возможность аккумулировать информацию о методиках лечения и мерах по противодействию распространения инфекции в разных странах и передавать ее заинтересованным лицам. Открытие выездного симуляционного центра в Вороновском и организация конференций и мастер-классов ведущих экспертов позволили оперативно делиться знаниями о борьбе с CoV-19.
Мы поддержали желание сотрудников заниматься обучением и саморазвитием с помощью различных онлайн-курсов и образовательных программ. Информация о таких курсах собиралась, анализировалась и доводилась до коллектива. Продолжились в фонде и принятые ранее практики каскадного обучения, только уже в онлайн-формате.
В кризисной ситуации стало еще более очевидно значение не столько должности и функционала, сколько навыков и компетенций конкретных людей. Пандемия показала роль лидерства во всей корпоративной иерархии.
После завершения локдауна к сохранившимся общим собраниям мы, например, добавили личные встречи с руководством один на один. Такие встречи позволяют начальникам отделов, управлений, рабочих групп обсудить волнующие их проблемы с руководством и быстро принять решение, повлиять на результат.
Возвращение в офис было не меньшим стрессом, чем начало удаленной работы. И, чтобы облегчить сотрудникам выход на рабочие места и приспособление к новым условиям, мы применяли те же принципы, что и при переходе на удаленку, — честность, открытость, гибкость и ориентацию на результат.
В целом пандемия подтвердила эффективность корпоративной модели компетенций, которую коллектив фонда определил для себя как основную еще на этапе формирования кластера, а именно: открытость, адаптивность и ориентация на результат каждого сотрудника.
Показателем стала радость личной встречи, которую испытали сотрудники в первый рабочий день в офисе, и достижение ММК целевых показателей в первом полугодии, несмотря ни на какие внешние обстоятельства.
О фонде
Фонд Международного медицинского кластера — управляющая компания лечебно-диагностического, научного и образовательного центра развития российской медицины. Участники кластера — медицинские организации из стран Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) могут оказывать на его территории медуслуги по зарубежным стандартам. Проект реализуется по инициативе правительства Москвы и призван способствовать тиражированию в России лучших мировых медицинских практик, обмену опытом и знаниями иностранных и российских специалистов.
