Я стараюсь жить и делать бизнес так, чтобы не упираться в раз и навсегда установленные рамки. Мои правила меняются. Бизнес — деятельность для людей, способных быстро ориентироваться в ситуации и принимать решения, перешагивая через стандартные алгоритмы. Например, я всю жизнь слышу: не работайте с друзьями. Однако у меня работа с друзьями всегда получается отлично. Более того, иногда новые друзья у меня появляются именно благодаря тому, что я с этими людьми работаю. Но сегодня хочу рассказать о другом правиле, которое мне удалось успешно нарушить. В бизнесе есть устойчивое поверье - как только ты выходишь из операционной деятельности предприятия оно разваливается. Это не всегда так.
Не выходи из операционки, не совершай ошибку?
Построение операционной модель бизнеса — путь, по которому проходит любой любой его руководитель или владелец. Но также в любом бизнесе всегда наступает момент, когда собственник, ТОП, должен постепенно снимать с себя процесс за процессом. Делегировать полномочия, выстроить команду так, чтобы операционкой занимались доверенные ответственные люди. Когда я начал заниматься бизнесом, мне едва исполнилось двадцать лет, и о том, что самому операционкой лучше не заниматься, я, конечно, не знал. Поэтому выйти из неё мне было очень сложно. Очень мешал страх, что без меня всё обрушится. Зато теперь у меня есть чёткий алгоритм.
Как понять, что нужно выходить?
Если возникла мысль, что хочешь выходить из операционки — это однозначный признак того, что выходить нужно. Причины могут быть разными - от банальной усталости до желания заниматься новыми бизнесами. И все они совершенно адекватны. Нанятый директор, полный энергии заработает собственнику больше денег, чем выгоревший он сам. Не говоря уже об очевидном - несколько работающих бизнесов всегда лучше одного.
4 шага в сторону выхода
Первое, что нужно сделать — настроить процессы. Если процессы настроены, можно отпускать контроль и постепенно выходить. Если не настроены — в слабых местах цепочки начнут рваться. Руководитель начинает с того, что фиксирует все свои процессы, особенно неявные и трудоноалгоритмизируемые — там, где нет скриптов, нет прозрачности и последовательности.
Второе — руководитель автоматизирует всё, что можно автоматизировать, минимизирует человеческий фактор. Потому что там, где работает человек, всегда есть возможность ошибки.
Третье — для контроля за каждой веткой процессов назначаются ответственные — и тут очень важно понимать, что «ответственный» не равно «руководитель отдела». Иногда, особенно в крупных компаниях, оказывается, что руководитель отдела вообще ни за что не отвечает. Когда за процесс кто-то в ответе — процесс двигается. Каждый процесс должен контролировать конкретный человек, и нужно подружить этих ответственных людей между собой, чтобы они не перетягивали одеяло на себя, а работали в команде. Каждому ответственному за процесс нужно объяснить, что он должен делать в экстренной ситуации, куда бежать. Чтобы люди имели рабочий алгоритм и не впадали в панику. Ты-то знаешь свой бизнес лучше всех, и знаешь, какие экстренные ситуации могут возникнуть. Начиная от протечки крыши и заканчивая рейдерским захватом.
Четвёртое — это постоянный систематический контроль в хорошем смысле слова. Нужно сделать контроль не угрозой, а мирной, повседневной частью работы, привычной для всех. И вот после того, как ты системно контролируешь все процессы какое-то время — резко прерываешь контроль.
Просто берёшь и улетаешь куда-нибудь на три месяца. А потом возвращаешься — и видишь, что всё работает! Даже обидно немного. Но больше, конечно, гордишься. Это же ты нашёл всех этих людей и показал им, как действовать.