Цифровая гонка в банковском секторе началась задолго до пандемии — банки уже достаточно далеко продвинулись в области цифровизации, многие технологии были уже разработаны и давно применялись. Пандемия не только придала дополнительный импульс для развития этого направления, но и принципиально изменила ситуацию на рынке.
Большая гонка требует больших ресурсов на развитие ИТ-инфраструктуры организаций. Одной из основных проблем в этом направлении является ограниченное количество на рынке труда квалифицированных кадров.
Это уже вызвало достаточно серьезный рост спроса на ИТ-специалистов и, соответственно, привело к серьезному росту их зарплат. И такая ситуация наблюдается не только в крупнейших городах, где находятся офисы банков: в условиях удаленки работодателям стало не особо важно, где физически находятся квалифицированные айтишники, поэтому зарплаты профильных специалистов рванули вверх и в регионах.
Сейчас мы наблюдаем эффект лавины, которая накрывает и пробует на прочность все модели построения ИТ-инфраструктуры — как ориентированные на разработки in-house, так и делавшие ставку на привлечение внешних специалистов и команд.
В связи с переходом на удаленный формат работы мы изменили требования к специалистам и командам разработчиков в целом. Распределенные команды, которые работают не в офисе без непосредственного взаимодействия с бизнес-заказчиком, требуют другого подхода к управлению — начиная с процесса набора специалистов и заканчивая непосредственно организацией работ.
Главным изменением стала ориентация не на процесс, а на результат. При этом резко возросли требования к руководителям, которые организовывают работу.
Еще один важный фактор: изменились требования к внутренним процессам в ИТ-инфраструктуре. Возникла необходимость в новых инструментах контроля, управления, обеспечения безопасности. Когда люди работают внутри защищенного контура — это один подход, вне контура — совершенно другой. Кроме того, нужно иначе выстраивать систему KPI, менять систему компенсации.
Как только в 2020 году появились первые предпосылки для самоизоляции, в ПСБ стали готовиться к переводу в онлайн не только сотрудников ИТ-подразделений, отвечающих за поддержку основного бизнеса, но и разработчиков.
Нужно было обеспечить удаленные рабочие места с определенным уровнем безопасности, решить вопросы разграничения доступов, распределения людей по категориям: кто может работать только в онлайн и кому нужно иногда или же постоянно находиться в офисе.
В итоге в течение 2020 года и первой половины 2021-го в ПСБ произошла перестройка внутренних процессов, связанных с ИТ-разработкой, изменена система контроля, внедрена новая система KPI для сотрудников. Также усовершенствованы инструменты для групповой работы в удаленном режиме, для управления компетенциями и многие другие.
Формат удаленной работы уже занял прочные позиции на практике. Под него даже внесены изменения в трудовое законодательство.
Сейчас можно констатировать, что с последствиями пандемии для ИТ-систем мы справились, смогли оперативно перестроить работу. Теперь главный вопрос: что дальше? Цифровая гонка будет продолжаться.
В ПСБ утверждена стратегия цифровой трансформации. За последнее время количество продуктовых ИТ-команд банка увеличилось в четыре раза, и оно будет еще расти.
В 2022 году для реализации всех планов по развитию бизнеса и цифровизации ПСБ будет необходимо увеличить штат ИТ-специалистов по некоторым направлениям на 50% — это до тысячи новых сотрудников.
Когда мы имеем дело с молодым специалистом, то его, как правило, нужно доучивать, выделять ему наставника, а это отвлечение квалифицированных специалистов. Поэтому мы решили сосредоточиться в первую очередь на организации процедур адаптации (онбординга) молодых ИТ-специалистов, разработке соответствующих решений.
В этом году ПСБ принял участие в хакатоне «Цифровой прорыв», это флагманский проект президентской платформы «Россия — страна возможностей». Во-первых, решая бизнес-задачи, молодые специалисты могут приобрести необходимый для развития опыт, что способствует их дальнейшей карьере. Во-вторых, формат хакатонов сейчас популярен, он используется не только для поиска новых решений по бизнес-задачам, но и для привлечения талантливых ИТ-специалистов. С некоторыми молодыми специалистами и командами мы уже начали переговоры о возможности сотрудничества.
В финале хакатона ПСБ предложил командам кейс по разработке программного решения для онбординга новых ИТ-специалистов банка. Всего над кейсом ПСБ работали 27 команд; участники собрались практически со всех регионов России, команды работали как на офлайн площадках, так и онлайн. Опыт оказался крайне успешным. Несколько предложенных решений будут интегрированы в систему онбординга ПСБ. Более того, в процессе соревнования и дискуссий с участниками хакатона нам удалось лучше понять, какая система адаптации молодых ИТ-специалистов наиболее комфортна для них самих.
Чем известен ПСБ
ПАО «Промсвязьбанк» (ПСБ) — универсальный банк, основанный в 1995 году. Входит в топ-10 крупнейших банков России по данным Центробанка и в список системно значимых кредитных организаций, утвержденный ЦБ. Законодательно определен в качестве опорного банка для реализации государственного оборонного заказа и сопровождения крупных государственных контрактов. ПСБ предлагает широкий спектр услуг для розничных и корпоративных клиентов, предприятий ОПК, малого и среднего бизнеса.
