Взгляд в будущее: что может дать бизнесу стратегический консалтинг?
Новости партнеров,
0

Взгляд в будущее: что может дать бизнесу стратегический консалтинг?

Михаил Рейдер, руководитель практики «Управленческий консалтинг» КСК групп

Во время кризиса большинство компаний совершают одну и ту же ошибку: концентрируются на решении текущих проблем, а вопросы среднесрочного и долгосрочного планирования отодвигают на второй план. Безусловно, в столь сложный период необходимо оперативно реагировать на все возникающие вызовы, но особую актуальность приобретают вопросы стратегии и развития. Прежде всего, потому, что кризис — это не только угрозы, но и новые возможности. Для каждого бизнеса в таких условиях есть два пути. Первый — воспользоваться ситуацией и выйти на лидерские позиции, второй — продать компанию более сильному конкуренту. Для этого бизнес необходимо подготовить, сделав его привлекательным для потенциальных покупателей. В определенный момент победители каждой отрасли будут решать, какие компании стоит приобрести, и вкладывать средства в их развитие. Среди остальных игроков большинство просто не выдержат конкуренции и покинут рынок.

Не нужно сидеть и безвольно смотреть на то, что происходит вокруг, — такая стратегия губительна. Действуйте проактивно: определите цель, к которой должна стремиться компания, и привлекайте для ее достижения экспертов в области стратегического консалтинга. Консультанты хороши тем, что предлагают набор эффективных методик, позволяющих бизнесу решать широкий спектр стратегических задач, начиная от сокращения расходов и заканчивая выходом на иностранные рынки и увеличением капитализации. Существует четыре основных направления, по которым работают консультанты: разработка стратегии, оптимизация бизнес-процессов и операций, совершенствование структуры компании, создание системы управления мотивацией (performance management).

Иногда компании обращаются к консультантам для решения одной конкретной проблемы, но в процессе реализации проекта становится очевидным, что значительно эффективнее будет проработать все направления. Поэтому большинство проектов в сфере стратегического консалтинга — комплексные. Например, можно вспомнить, что в конце 1990-х годов многие компании успешно работали на рынке продажи пейджеров. Однако в связи с распространением мобильных телефонов выручка начала падать, и стало понятно, что бизнес-модель умирает. В такой ситуации оптимизации процессов и системы мотивации было бы недостаточно, здесь требуется «стратегический разворот». В такой ситуации на помощь приходят бизнес-консультанты.

Грамотная стратегия как основа успешного развития бизнеса

С помощью стратегии достигаются задачи, которые стоят перед компанией. Чтобы правильно сформулировать цель, консультанты, с одной стороны, учитывают мнение собственников бизнеса и топ-менеджеров, а с другой — оценивают рынок и прогнозируют, как он будет выглядеть в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Например, какая бизнес-модель будет наиболее эффективна через несколько лет, в каких регионах будет выгоднее всего работать, какие продуктовые направления следует развивать и так далее.

Прекрасный пример — развитие телефонии. Буквально несколько лет назад для телефонной связи использовались громоздкие стационарные АТС, а сегодня IP-телефония позволяет легко связаться с абонентом из любой точки мира по сети Интернет. Можно ли было заранее спрогнозировать развитие этого сегмента? Конечно, тем более, что родилась IP-телефония не вчера, а минимум десять лет назад. Поэтому компаниям нужно анализировать рынок и определять, какая модель будет востребована через несколько лет, и перепрофилироваться, если этого требует ситуация. Нужно ясно понимать, чего не хватает компании, чтобы достигнуть поставленных целей: ресурсов, компетенций либо чего-то еще. Как решить проблему. С помощью покупки другой компании, найма необходимых специалистов, привлечения инвестиций и/или других инструментов. Таким образом, консультантами разрабатывается подробный план, как компании из точки А, в которой она сейчас находится, добраться до точки В — желаемого положения на рынке.

Резервы для роста: оптимизация операций и процессов

Чтобы достигнуть поставленных целей, компании необходимо оптимизировать свои бизнес-процессы. Например, известная американская авиакомпания в 1970-х решила начать работу в сегменте бюджетных перевозок. Для этого ей было необходимо довести показатель «gate turn around» (время между посадкой самолета и его следующим взлетом) до 15 минут, в то время как у большинства компаний этот показатель равнялся примерно одному часу. Авиакомпания долго перестраивала все свои процессы и сумела достигнуть поставленной цели. Это позволило дольше держать самолет в воздухе, себестоимость полетов стала меньше, а цены — ниже, чем у конкурентов. В результате этих преобразований авиаперевозчику удалось снизить стоимость билетов и, таким образом, занять свое место в сегменте бюджетных авиаперевозок.

Для успешной реализации проектов по оптимизации процессов консультанты оценивают операционные драйверы, влияющие на конкурентную позицию и прибыльность компании, и определяют, как можно усовершенствовать каждый драйвер. Составляется четкий план действий: что должна делать компания сегодня, завтра и послезавтра, чтобы достигнуть поставленных целей. Результатом становится, в зависимости от поставленных задач, сокращение расходов, рост выручки или улучшение иных показателей.

Все на своем месте: как правильно подобрать оргструктуру компании

Каждой стратегии соответствует определенный тип оргструктуры. К примеру, если завод может эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, то многопрофильная современная IT-компания — нет. Линейно-функциональная структура обеспечивает порядок, но снижает скорость принятия решений. В такой системе все документы идут с подписями «наверх», потом с подписями «вниз», принять решение оперативно просто невозможно. Каждый департамент занимается своими делами, но любая сложная задача всегда кросс-функциональна, то есть для ее решения требуется участие специалистов разного профиля. В линейно-функциональной системе сотрудники не умеют работать горизонтально, они всегда действуют вертикально — через начальника. Крупные IT-компании должны работать очень быстро, поэтому у них «плоские» структуры с высокой степенью делегирования ответственности. Но если мы на каком-то заводе, работающем многие десятки лет, внедрим плоскую структуру, то все производство может «посыпаться».

Даже если тип организационной структуры выбран правильно, в ней может возникнуть так называемая структурная патология. Например, сотрудник контролирует только три четверти процесса, за который он несет ответственность. Оставшуюся часть контролируют люди, которыми он не руководит, а для них это — не самая важная обязанность. Распространенный пример — в компании есть отдел продаж, перед которым стоит задача организации процесса оперативного взаимодействия с клиентами, и есть бухгалтерия, в обязанности которой входит выставлять счета. Но у бухгалтерии свои правила, ей надо сдавать отчетность, а выставление счетов — не самая важная для нее функция. Поэтому счета выставляются через день, даже через три дня. В результате у менеджера по продажам цикл увеличивается на три дня, он теряет клиентов и тд. Иногда такие проблемы можно решить с помощью системы мотивации, а иногда они решаются структурно. Например, можно перевести в подчинение начальнику отдела продаж одного бухгалтера, который будет оперативно выставлять счета.

Построение правильной системы управления мотивацией

Часто в системе мотивации сотрудников возникают «перекосы» в ту или иную сторону. Может сложиться ситуация, когда основной инструмент мотивации — премия, которая выплачивается всем и всегда, за исключением экстраординарных ситуаций. В таком случае системы мотивации в компании фактически нет. Либо менеджеру платится процент от выручки, которую он принес компании. Иногда сумма контракта может быть небольшой, но это важный клиент, и проект нужно выполнить качественно. Однако прибыль минимальна, менеджер теряет мотивацию, ему кажется, что работать незачем. Или, например, менеджер еще несколько лет назад сформировал свой клиентский пул из компаний, приносящих большую прибыль. Теперь он зарабатывает огромные деньги на процентах, практически ничего не делая. А другой менеджер работает очень много, приводит новых клиентов, но его база пока небольшая, поэтому зарабатывает он намного меньше. Часто такие перекосы губительны для компании — сотрудники начинают ссориться, конфликтовать с руководством, уходить к конкурентам. Задача консультантов — настраивать тонкие системы мотивации, в которых работа сотрудника оценивается по нескольким KPI (ключевым показателям эффективности). Важно обеспечить, чтобы человек получал награду не за прошлые заслуги, а за текущую работу.

Как именно система мотивации помогает решать упомянутые проблемы? Возьмем пример, в котором в компании платятся проценты от суммы продаж, и отдельные сотрудники получают бонусы, уделяя работе минимальное количество времени. Ситуацию можно исправить, введя планы, от выполнения которых и будет зависеть размер премии. Например, клиенты первого сотрудника приносят компании 10 млн руб. выручки в месяц, второго (новичка)  — 2 млн руб. Первому ставится задача увеличить продажи до 12 млн, второму — до 4 млн. Если оба сотрудника выполнят свои планы, первый принесет бизнесу в три раза больше денег. Несмотря на это, их бонусы должны быть соразмерны, потому что второй сотрудник, хотя и заработал денег меньше, увеличил свои показатели вдвое и должен получить за это соответствующую награду. Такая система позволяет справедливо оценивать усилия каждого члена команды.

Или возьмем проблему с низким качеством работы бухгалтерии, описанную выше. Размер бонуса сотрудников бухгалтерии должен зависеть от качества выполнения не только своей основной функции (предоставление отчетности), но и от работы по остальным компетенциям. Если бухгалтерия затягивает процесс выставления счетов для менеджеров по продажам, нужно ввести систему, в которой департаменты внутри компании будут оценивать работу друг друга. Негативный отзыв отдела продаж существенно снизит размер бонуса для бухгалтерии, и тогда отношение сотрудников подразделения к потребностям менеджеров изменится в кратчайшие сроки.

Инвестиции в консалтинг оправдывают себя

Профессиональные консультанты всегда несут ответственность за результат проекта. Клиент должен понимать, сколько он получит прибыли на каждый вложенный в консалтинг рубль. ROI (прибыль на инвестиции) в проектах по стратегическому консалтингу составляет от нескольких сотен до нескольких тысяч процентов. Опыт экспертов КСК групп показывает, что если компания инвестирует в проект 1–2% от своей годовой прибыли, то ее прибыль вырастет минимум на 5%. В большинстве случаев эта цифра значительно выше.

Кроме того, контракт на выполнение проекта можно заключить таким образом, чтобы большая часть гонорара консультантам выплачивалась только после достижения поставленных целей, то есть эксперты получают процент от сэкономленной или заработанной компанией суммы. Такой подход востребован клиентами и часто практикуется экспертами КСК групп.

Актуальный тренд в сфере стратегического консалтинга — не просто разработка экспертами планов повышения эффективности компании и достижения долгосрочных целей, но и сопровождение реализации предложенных решений. Консультант или группа консультантов по окончании проекта остается работать в компании клиента, замещая позиции, на которые в организации нет соответствующих специалистов. Например, консультанты внедрили систему управления мотивацией, но у клиента некому ей управлять. В таком случае эксперт может работать в компании в течение срока, необходимого для того, чтобы обучить специалиста из числа сотрудников организации. Это удобно для клиентов, а консультанты могут быть уверены в том, что предложенные решения будут реализованы максимально эффективно.

Какой должна быть маркетинговая стратегия в условиях «новой нормальности»

Система владельческого контроля — ресурс для развития вашего бизнеса

Полная прозрачность владения счетами

Сайт КСК групп 


  

На правах рекламы