В мире бум d2c-продаж. Что это такое и как на этом заработать

В 2012 году четыре приятеля из Индии прогорели на продаже ноутбуков. Их магазин не смог работать в плюс из-за больших скидок со стороны онлайн-площадок, и у четверых друзей накопился долг в $1 млн. В 2021-м те же самые предприниматели стали символом онлайн-торговли в Индии, а их компания Fit&Glow уже оценивается в $50 млн. Бизнесмены создали сильный бренд качественной косметики Wow, которую полюбили по всей стране. Но это не весь рецепт успеха.

Основатели Fit&Glow решили вообще не работать с крупными ретейл-сетями и не вкладываться в консультантов в розничных магазинах. Вместо этого компания пришла к покупателям напрямую, предлагая им товары в соцсетях. Этот метод продаж назвали d2c (direct to consumer, «напрямую потребителю»). За последние годы он стал одним из самых эффективных по всему миру — не только в Индии, но и в США, Китае, Европе и России.

Чем d2c отличается от обычных продаж

Традиционные способы продавать товары делятся на b2c, b2b и c2c. Здесь B — business (бизнес), а C — customer (клиент либо consumer — потребитель). B2c — это знакомые всем продажи через любые площадки: торговля в супермаркете, занятие полок в универмаге и размещение товаров на маркетплейсе. И неважно, идет ли речь об офлайн- или онлайн-формате.

B2b подразумевает продажу не потребителю-человеку, а покупателю-бизнесу. Так работают, например, продавцы деталей для автомобилей: они реализуют продукцию не людям, а автопроизводителям, которые из них собирают машины. Наконец, c2c означает торговлю от человека к человеку. На таком механизме построены онлайн-площадки вроде «Авито», где люди продают друг другу личные вещи.

D2c — сравнительно новое явление в этом ряду. При таком механизме продаж производитель минует всю цепочку посредников и выходит к клиенту с предложением купить товар напрямую — без участия торговых сетей, маркетплейсов или иных компаний, стоящих на пути.

Осуществить d2c-схему в XX веке было сложно, так как почти все товары люди покупали в магазинах или на рынках. Потребители выбирали между b2c в супермаркетах и c2c на ярмарках. Выйти к людям напрямую бизнес не мог, а часто и не хотел: компаниям было намного проще выстроить взаимоотношения с ретейлером, который дает выход на сотню магазинов по всей стране, чем индивидуально искать клиентов и предлагать им свой товар.

Предвестником d2c-модели можно назвать способ продаж косметической компании Avon. Она действительно убрала посредника в лице магазинов и начала общаться с покупателями посредством бумажных каталогов. Вот только сами розничные продажи оформляла не компания, а ее добровольные представители, лично рекомендовавшие товары знакомым. Получился интересный гибрид c2c и d2c, который назвали сетевым маркетингом.

С повсеместным распространением интернета бизнес смог по-настоящему переключиться на d2c. Продажа через собственный сайт с самовывозом или доставкой покупателю домой — идеальный пример продаж d2c. В XXI веке такая мера стала вынужденной для множества нишевых игроков. Причина в том, что крупные торговые сети взимают со своих контрагентов дополнительный сбор за право оказаться на полке. Такой сбор действует и в продовольственных, и в непродовольственных сетях: крупные игроки давно привыкли, что за место в нужном отделе приходится платить. Для торговых сетей это источник выручки, для производителей — маркетинговые расходы.

Со временем эти маркетинговые расходы становились все больше, но результат продаж оставался прежним. А мелкие игроки оказались способны добраться до покупателей и без помощи ретейла. Например, гоночная команда Joe Gibbs Racing торгует фирменной атрибутикой своей команды только у себя на сайте. Фирменные кепки и модели гоночных машин Joe Gibbs Racing не купить ни в офлайн-магазинах, ни на маркетплейсах типа Amazon. Вместо этого команда обращается напрямую к своим поклонникам и продает им товары без наценки сторонних игроков.

D2c начал развиваться не только потому, что появилась соответствующая технологическая возможность, но и как следствие сегментации потребительского спроса. Если XX век был временем массовых товаров, когда все пили Coca-Cola с одним вкусом и покупали одну и ту же марку сосисок, то в XXI веке даже столь популярные товары должны выделяться, чтобы взыскательный клиент обратил на них внимание. Та же Coca-Cola расширила линейку вкусов до десятка разных вариантов, а вдобавок к традиционным сосискам добавились сосиски из экзотических видов мяса и даже веганские.

D2c предоставил производителям неограниченный простор для роста.

Ограничиться одним продуктом

D2c позволяет бизнесу отстроиться от конкурентов самым неожиданным способом. Например, резким ограничением предложения. Наиболее радикальные компании оставили в наличии буквально один товар и добились успеха. К примеру, создатели компании Bonobos на себе прочувствовали мучения мужчин, которым нужно купить обычные брюки. В магазинах одежды огромное количество вариантов: с высокой талией, низкой талией, нормальной талией, зауженные.

Ключевой инсайт — «мужчины не любят тратить время на выбор штанов». Поэтому Bonobos предложила клиентам одну модель. Стратегия сработала: через полгода после запуска продажи компании составили $1 млн, а в ассортименте появились и другие товары, но тоже без возможности выбора. Например, плавки. Просто плавки, без лишнего обсуждения фасона или цвета. В 2017 году компанию выкупил Walmart за $310 млн.

Другой кейс от Harry’s. Эта компания пришла на рынок бритв и лезвий, где уже много лет доминировала Gillette. Gillette предлагала клиентам десятки разных бритв: с двумя, тремя и даже пятью лезвиями, а также множество разновидностей каждого варианта: от стандартного до бритв для чувствительной кожи. Harry’s сыграла на противоходе и предложила просто бритву.

Свою первую партию из 10 тыс. лезвий компания изготовила в 2013 году и продала практически мгновенно. Через два года работы Harry’s оценили в $750 млн, а к 2018-му продажи компании достигли $250 млн в год. «Мы не похожи на большие компании, которые все время что-то меняют или обновляют дизайн. Мы просто делаем качественные бритвы. От настоящих мужчин для настоящих мужчин», — говорится на сайте компании.

Специфика Harry’s помогла компании без потерь пережить карантин-2020: прямые продажи по d2c-модели помогли компании сохранить хороший темп продаж. В какой-то момент на Harry’s обратили внимание конкуренты из Edgewell Personal Care, они предложили купить компанию за $1,4 млрд, но сделку заблокировали американские антимонопольные органы.

Теперь Harry’s следует принципу «один товар в категории» и вместе с бритвами продает гели для душа, косметички, бальзам для волос и другую мужскую косметику. Концентрация на одном товаре не помешала компании масштабироваться и наращивать продажи.

Самый известный пример такого рода — матрасы Casper. Этот бизнес также родился из-за чрезмерного выбора: создатель компании понял, что люди не в состоянии разобраться в том, какой именно матрас им нужен. Поэтому Casper предложила один усредненный матрас, который подойдет более-менее всем клиентам без серьезных проблем с позвоночником.

Привлекательности добавил и еще один фактор: Casper первой решила проблему затаскивания объемных матрасов на верхние этажи в домах без лифта. Компания начала паковать свои матрасы в удобные коробки, которые легко поднять по лестнице. Это оценили самостоятельные покупатели, не готовые нанимать грузчиков ради одного матраса.

Довериться мнению лидеров

Второй способ добиться успеха в d2c-продажах — это найти лояльную фанбазу среди тех, к чьему мнению прислушиваются потребители. Так поступил производитель шортов Chubbies, выстроивший экспансию на американский рынок через студенческие братства.

До Chubbies никому не приходило в голову, что братства могут стать каналом продаж. Представители Chubbies просто разослали свои шорты выше колена председателям наиболее крупных братств и призвали носить их в знак протеста против того, что мужчин заставляют закрывать ноги и прописывают в дресс-кодах длинные штаны. Бунтарский посыл нашел нужную аудиторию, а компания распродала всю летнюю партию за два дня.

Другой пример — от скромного семейного бизнеса по выпуску арахисовой пасты Nerdy Nuts. Компанию основали муж и жена, делавшие пасту в свободное от основной работы время. Сначала они продавали ее с рук, затем открыли онлайн-магазин. Для расширения продаж они придумали отправить банки с арахисовой пастой набирающим популярность тиктокерам. Оказалось, что до Nerdy Nuts никто не отправлял им товары просто так. Тиктокерам так понравилась паста, что они бесплатно засветили ее в своих видео, и на создателей обрушился вал заказов. Сразу после спонтанной промокампании у Nerdy Nuts даже возник дефицит: компания оказалась не готова к большому объему заказов.

Как ни странно, это только помогло долгосрочному успеху. Покупатели решили, что раз арахисовая паста все время заканчивается, значит, за ней действительно стоит охотиться, и принялись оставлять предзаказы. Nerdy Nuts до сих пор не успевает отправлять все заказы в срок — влияние Тиктока оказалось долгоиграющим.

Предложить люксовый продукт с просчитанным спросом

Если массовые бренды зарабатывают на объеме, то в случае с d2c у бизнеса есть возможность выпустить маленькую партию товара, которая в точности удовлетворит специфическую потребность своей аудитории. Такая внимательность стоит денег, зато окупается преданностью клиентов.

Так поступили производители элитных носков Bombas. Пока в сегменте массмаркета заигрывали с разнообразным дизайном и пытались удешевить каждую пару, создатели Bombas Дэвид Хит и Рэнди Голдберг просто решили главную проблему носков — их быстрое истирание. Они потратили два года, чтобы досконально изучить процесс использования, и в результате сделали сверхнадежные носки, в которых долго не образуются дырки, а нога чувствует себя максимально комфортно.

Хай-тек-носки Bombas стоят $10, но за эти деньги покупатель получает пару, которая не сползает по ноге, не скатывается от длительной носки и не истончается на подошве — настоящий люкс в том сегменте, в котором никто не думал о люксе.

Ценообразование Bombas Рэнди Голдберг сравнил со стратегией Starbucks: «Нормальный кофе в обычной забегаловке стоит ¢75, а в Starbucks — $2,25, но люди все равно идут в Starbucks. За лучшим сервисом и лучшим продуктом. Так же работают и наши носки».

Компания появилась в 2013 году. К 2015 году выручка составила $4,6 млн, а два года спустя выросла в десять раз — до $47 млн. В 2018-м доход удвоился: за год Bombas продала носков на $100 млн.

Тот же подход позволил добиться успеха создателям «коробки для собак» Bark Box. Основатель компании Мэтт Микер придумал новую концепцию: вместо того чтобы продавать собачникам корм, игрушки и другие товары для собак отдельно, он упаковал все необходимое в одну «гав-коробку» — Bark Box. С обеспеченными собачниками в качестве целевой аудитории Bark Box был обречен на успех. Страстные любители собак моментально решили порадовать питомцев чем-то новым, и соцсети заполонили восторженные отзывы от первых клиентов. Сработало сарафанное радио, и собачники по всей стране принялись заказывать Bark Box напрямую у продавца. Теперь у компании 600 тыс. клиентов, а число подписчиков в соцсетях перевалило за 3 млн. Да, Bark Box дороже раздельной покупки корма и игрушек для собак, но компания продает не товары, а впечатления. За это люди готовы платить.

Решить индивидуальную проблему клиента

Четвертый способ выделиться в d2c-продажах — предоставить персонализированное решение, на создание которого у крупного бизнеса нет мотивации. По такому пути пошел российский «Пользабокс». Этот сервис доставляет готовую еду для диабетиков и людей, страдающих гастритом, где все меню рассчитано диетологами в соответствии с конкретным диагнозом.

На рынке, насыщенном сервисами доставки, такое предложение оказалось востребованным в очень узкой, но сверхлояльной аудитории: люди с заболеваниями при всем желании не смогут перейти на обычное питание из-за своего диагноза. А это гарантирует привязку клиентов «Пользабокса» именно к этому сервису.

В США по схожей модели работает магазин Care/of, в котором индивидуально для каждого клиента подбирают витамины. Для того чтобы помочь клиенту определиться, в Care/of разработали анкету. С 2016 года анкету Care/of прошли 5 млн человек, и многие из них стали клиентами d2c-стартапа. А сама компания превратилась в объект инвестиций со стороны крупных игроков: в 2017 году долю в Care/of приобрел банк Goldman Sachs. Инвестиции позволили компании добавить в продажу новые продукты для здоровья, например коллаген, и за 2019 год клиентская база Care/of подскочила на 200%. В 2020 году, 70% компании выкупил транснациональный холдинг Bayer за $225 млн.

Что ждет d2c в будущем

Специфической причиной популярности d2c в 2020-м можно назвать повышенную осведомленность обычных людей о том, как работает бизнес. К примеру: до недавнего времени широкая аудитория не знала о комиссиях, которые взимают ретейлеры с производителей. Желание сэкономить в сочетании с возмущением от поборов сетей стимулировало аудиторию самостоятельно искать способ покупать нравящиеся товары напрямую у поставщиков.

Для потребителя-2021 такой подход стал частью философии осознанного шопинга: не просто покупать, но с помощью покупок делать мир лучше. Например, поддерживать фермеров или покупать товары в семейной компании, обустроившей микропроизводство у себя в гараже.

В массовом сознании d2c ассоциируется с мелкими игроками, но есть и примеры крупного бизнеса, построившего целую империю на прямых продажах. Например, автомобили Tesla не найти в автосалонах. Компания принципиально не сотрудничает с независимыми дилерами, а продает машины напрямую, без посредников.

Так же поступает IKEA, правда, в ее случае частью процесса стали собственные магазины, которые IKEA не арендует, а строит. К примеру, все российские торговые центры «Мега» принадлежат именно IKEA — так компания не тратит деньги на аренду помещений и максимизирует доход. А товары из IKEA не встретишь в сторонних магазинах или на маркетплейсах: компания замкнула все продажи на собственных площадках.

Примеры показывают, что d2c подходит для работы вдолгую, она требует немалых вложений сил, денег и времени, прежде чем начнет окупаться. В этом случае необходимо особенно тщательно работать над привлечением, а главное — удержанием аудитории.

Но если открыто рассказывать людям о миссии своего бизнеса и действительно менять жизнь потребителей к лучшему, лояльность аудитории вырастает до небывалых значений.