— Год запомнился грандиозным сдвигом на рынке труда. Ощущается нехватка как менеджеров и специалистов, так и линейного персонала. Ситуация вызвана несколькими факторами. Первый — неблагоприятная демографическая ситуация. Все меньше людей трудоспособного возраста выходит сейчас на рынок труда. Второй — резкое уменьшение числа трудовых мигрантов из ближнего зарубежья, которые вернулись в свои страны ещё в первую-вторую волну пандемии. Внутри страны многие работники, уехавшие когда-то в крупные города, также вернулись к себе домой и остались там. Третий фактор — бурное развитие отдельных отраслей, оттягивающих ресурсы. Из секторов, близких к реальному сектору экономики, это электронная торговля и логистика. Возник серьезный дефицит высококвалифицированных сотрудников в сфере ИТ и диджитал. Если говорить про линейный персонал, то сейчас на рынке бешеный спрос на курьеров, складских работников, водителей.

— Прежде всего в линейном персонале. Продавцы, кассиры, комплектовщики. Мы видим изменение профиля кандидатов, поскольку за последний год изменились поведенческие паттерны людей. Всё больше кандидатов ищут гибкую занятость, работу в удобном для себя режиме, а не в том, который предлагают компании. Отчасти именно поэтому за последнее время в России в разы увеличилось количество самозанятых. Из других новшеств — желание получать деньги в зависимости от собственных результатов работы, от индивидуальной продуктивности, и получать их быстро. Отработал смену — получил. В моду вошла высокая мобильность. То есть человек проснулся утром, у него свободный день, он думает: «Я могу поработать сегодня, например в магазине или на складе, почему бы и нет»

— Всего у нас в компании работает 11 тыс. человек. Сотрудники торговых центров составляют более 90% штата компании. Поэтому привлечение и удержание этих сотрудников критически важно. У нас нет планов по увеличению штата, но, с учетом естественной текучести, нам приходится бежать, чтобы оставаться на месте.

В битве за сотрудников самое важное — определить, с кем ты воюешь. По итогам этого года мы поняли, что конкурируем не столько с другим ритейлом, сколько с сектором электронной торговли и логистикой. Чтобы ответить на вызовы рынка, мы предприняли целый ряд шагов. Внеплановые повышения зарплат в городах, где мы столкнулись с наиболее сложной ситуацией на рынке труда. Внедрение бонусов для удержания линейного персонала. Работаем над стандартизацией и цифровизацией процесса рекрутмента. Учимся работать с самозанятыми, это довольно сложная схема с юридической и финансовой точек зрения.

— Да, этой категории сотрудников важно не связывать себя постоянными обязательствами с компаниями. И это, конечно, не предполагает традиционных трудовых отношений. Уже есть независимые агрегаторы для сотрудников онлайн- и офлайн-ретейла, которые работают в такой реальности. В таких системах еще нет полной аналогии с Uber — например, сотрудники и работодатели друг друга пока не оценивают. Но, возможно, и это придет.

— Да, может. И поэтому мы стремимся к повышению автоматизации на каждом участке работы торгового центра. Например, активно внедряем кассы самообслуживания. Для небольшого количества покупок проще воспользоваться такой кассой. Это находит очень хороший отклик. У нас уже есть торговые центры, где каждый второй чек выбивается на кассе самообслуживания.

— В первую очередь мы инвестируем в зарплаты, но в не меньшей степени для нас важно улучшение условий труда сотрудников — как выглядит рабочее место, униформа, какое питание и так далее. Кроме того, работа в наших торговых центрах дает возможности для карьеры. От рядового сотрудника торгового зала можно вырасти до менеджера департамента, заместителя управляющего торгового центра и в итоге стать управляющим. В компании есть ежегодный цикл оценки результативности и потенциала сотрудников. К тому же мы запустили новую программу «Метро Старт», дающую сотрудникам возможность проходить дополнительные тренинги и расти быстрее по карьерной лестнице.

— Наблюдается несколько любопытных тенденций. Одну из них многие эксперты называют «великим увольнением». В России в этом году уволилось рекордное количество сотрудников крупных компаний. Если в периоды экономических кризисов люди обычно оказываются на улице из-за сокращений, сейчас специалисты уходят вполне добровольно. Отчасти это вызвано накопительным эффектом. В первые волны пандемии многие компании притормозили активный поиск и наем, а большинство сотрудников были не готовы рисковать и менять работу. В этом году ситуация изменилась. Пандемия не ушла, но сотрудники и работодатели адаптировались к новым условиям. При этом компании всё чаще сталкиваются с тем, что значительная доля покидающих их сотрудников меняют сферу деятельности, становятся фрилансерами или просто делают перерыв в работе. Занимаются йогой или макраме, скажем.

Причины этого процесса эксперты видят в удаленном формате работы. В таком режиме многие компании живут уже почти два года. Возникает замкнутый круг. С одной стороны, становится все проще менять работу или даже сферу деятельности, не покидая собственной кухни. С другой, сотрудники не удовлетворены. Со временем при таком формате работы разрываются социальные связи, ухудшается коммуникация, люди перестают чувствовать принадлежность к компании, возникает проблема выгорания. Всё это — очевидные издержки удаленного формата работы. Но при этом, как ни парадоксально, многие не спешат возвращаться в офисы. В Европе очень многие компании были бы рады полностью или частично вернуть людей назад, но не знают, чем их заманить. А онлайн-формат все это — полноценную коммуникацию, эмоциональную связь, принадлежность, признание – обеспечить не может, как бы ни старались HR-специалисты.

— Компании должны сделать выбор. Удаленный формат работы, особенно в долгосрочной перспективе, несет очевидные риски для бизнеса. Разрываются связи офисных сотрудников с теми, кто обслуживает клиентов, будь то торговый зал или офис продаж. В итоге теряется связь с клиентами. Кроме того, удаленный формат работы требует от людей высокой самоорганизации, а этим могут похвастаться далеко не все. Да и жилищные условия среднего россиянина, к сожалению, тоже не позволяют превратить квартиру в полноценный офис.

Разработка долгосрочной стратегии компании требует совместного креатива, мозговых штурмов и живых обсуждений. Это невозможно в онлайне. Наконец, исчезает лояльность и, как следствие, теряется идентичность, размывается культура компании. Компания из живого организма превращается в объединение IP-адресов.

Персональное профессиональное развитие сотрудника тоже претерпевает изменения. Медленнее передается опыт. В удаленной работе сложно оценивать реальную результативность и потенциал людей. Как следствие, многие сотрудники не понимают, как и куда им расти в профессиональном плане, перестают ставить перед собой амбициозные цели.

Выход только один — возвращать сотрудников в офис. После первой волны пандемии мы переоборудовали офис, расширили офисные пространства, увеличили количество индивидуальных комнат, в этом году вакцинировали более 90% сотрудников. В офисе работаем в режиме 4+1, даем сотрудникам возможность работать из дома один раз в неделю.

— Легче не будет. Мы точно никогда не вернемся к тому, что было еще два-три года назад. Все тренды, которые я назвал, включая дефицит кадров и изменение потребностей кандидатов, сохранятся. Вопросы привлечения, удержания и мотивации сотрудников с каждым годом будут выходить на новый уровень сложности. Новые вызовы будут требовать от компаний нестандартных решений. Все вместе – стремительно меняющиеся ожидания сотрудников и кандидатов, и ответные меры со стороны работодателей — будет драйвить еще более значительные изменения на рынке труда. Спираль будет закручиваться, масштабные сдвиги на рынке труда будут продолжаться.