Закупки на надежной платформе
Текст:
Юрий Праслов
Фото: Игнат Козлов
Партнер проекта
Как российские компании создают новые цепочки поставок
В 2022 году практически все отрасли российской экономики столкнулись с санкциями. Первоочередной задачей бизнеса стало бесперебойное снабжение производств сырьем и комплектующими. Рынок закупок попал в «идеальный шторм» и должен был перестроиться на импортозамещение по значительному объему товарной номенклатуры, а также обрести технологическую независимость от западных платформ. Беспрецедентным стало смещение географических фокусов в цепочках поставок.
Компании осознали стратегическое значение закупочной функции в текущих условиях. Они сконцентрировались на внедрении антикризисных мер, импортозамещении и сотрудничестве с поставщиками, переосмыслили подходы к экономической эффективности, ускорили цифровизацию и переход на российский софт.

На недавно прошедшей в Москве премии «Лидер конкурентных закупок» ведущие российские компании представили проекты, на которых они сосредоточились в последние месяцы. Мы пообщались с победителями и узнали, как им удается сохранять стабильность в кризис.
Импортозамещение
В поиске новых контрагентов
Курс на импортозамещение превалировал в деятельности компаний после введения санкций. Бизнес активно искал новые каналы закупки сырья и комплектующих на отечественном рынке либо прибегал к параллельному импорту. Среди наиболее импортозависимых отраслей российской экономики, по данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, оказались фармацевтика (до 48% импорта из недружественных стран в конечном потреблении); микроэлектроника, телекоммуникации и ИТ (доля затрат на иностранное ПО — 68% в общем объеме расходов); автомобилестроение (доля недружественного импорта — 27%), машиностроение в части подшипников (более 50%); торговля товарами широкого потребления (более 75%). Поиск поставщиков на новых рынках актуализировал функции ВЭД и логистики.

Сергей Шумейко
директор департамента закупок,
Агрохолдинг «Степь»
«Переход на российские средства производства Агрохолдинг «Степь» начал еще несколько лет назад в рамках собственной программы импортозамещения. В связи с этим критического влияния на работу компании уход зарубежных поставщиков не оказал. Наш холдинг использует 100% отечественных семян зерновых, а также только российский посевной материал подсолнечника кондитерского, горчицы, льна, кориандра. Мы перешли практически полностью на российские средства защиты растений. 70% сельхозтехники у нас отечественного производства. Нам удалось в кратчайшие сроки перестроить логистические цепочки без ущерба для работы компании».
Фото: Envato
«В новых экономических условиях ключевыми факторами успеха являются бизнес-аналитика и отчетность, позволяющие быстро принимать решения; эффективное кросс-функциональное взаимодействие команд; наличие нескольких сценариев для разных вариантов развития событий; высокая адаптируемость бизнес-стратегии компании. В Supply Chain Dodo Brands используется BI-аналитика по ингредиентной себестоимости. Это позволяет строить краткосрочные и среднесрочные прогнозы закупочных цен. Также в арсенале у нас есть несколько вариантов действия в зависимости от различных сценариев изменения макроокружения: от перехода на спотовые закупки до стандартизации спецификаций. Разумеется, за последнее время мы существенно перестроили цепочки поставок, увеличив долю локальных производителей. Из ключевых проектов по локализации, реализованных Dodo Brands, выделю переход на отечественных поставщиков пицца-соуса, ранее импортируемого из Италии. Это принесло около 30% экономии на закупках. Также был произведен переход с импортного аналога печи на отечественный, что позволило снизить закупочные цены в среднем на 25–30%. Разумеется, это было бы невозможно без эффективного взаимодействия с коллегами из маркетинга (R&D) и качества (QA). Из современных технологий особенно выделю предиктивную аналитику для прогнозирования и моделирования цен, машинное обучение — в прогнозировании продаж и планировании закупок».

Владислав Мандрыка
директор по логистике и закупкам,
Dodo Brands
Новая эффективность
Как оптимизировать цепочки поставок
Экономическая эффективность всегда находилась в фокусе внимания компаний. Кризис подтолкнул бизнес к пересмотру устоявшихся подходов и поиску новых форматов. Как следствие — более глубокая интеграция поставщиков в производственные процессы, новые формы контрактов и оплата по результату. Этот принцип хорошо иллюстрируется в производственных цепочках по переработке сырья.

Светлана Лапкина
директор по операционным закупкам,
Группа НЛМК
«Проект, который мы представили на конкурс, предполагает перевод поставки огнеупорных материалов на СРТ (cost per ton) контракты. Этот проект многомерен, так как оказывает совокупный эффект не только на затраты, но и на запасы, персонал, а также меняет философию взаимодействия — поставщик и заказчик сервиса становятся партнерами, заинтересованными в наилучшей работе желобных систем, поскольку оплата по контракту осуществляется не за конкретный материал, а за тонну чугуна, пропущенного через желоб. Чтобы эти тонны не потерять, необходимо применять инновации, следить за качеством используемого материала и работ, плотно взаимодействуя с заказчиком на площадке. Очень важный эффект проекта — повышение качества сервиса обслуживания желобов доменных печей. За счет изменения стратегии тестирования и распределения объемов нам удалось повысить конкурентную среду, убрать с баланса запасы, увеличив тем самым оборачиваемость наших ТМЦ, а также снизить удельный расход желобных материалов на тонну чугуна. В условиях текущего рынка CPT-контракты показали более высокий уровень эффективности в части обеспечения и доступности материала, а также сохранения коммерческого эффекта в сравнении с договорами поставки».
ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ СНИЗИТЬ РИСКИ
Антикризисный план
Фото: Envato
После пандемии коронавируса компании стали внимательнее относиться к возникновению новых кризисов. В текущих условиях цепочки поставок не всегда успевают восстановиться до наступления очередных сбоев. Эффект «черных лебедей» помог компаниям хеджировать риски и мобилизовать ресурсы для антикризисных мероприятий.
«Уровень локализации закупок нашей компании составляет около 90%. В рамках собственной агропрограммы, объединяющей более 150 фермерских хозяйств, мы полностью обеспечиваем производства пивоваренным ячменем и ведем работу в области импортозамещения уже не первый год. AB InBev Efes адаптировалась к новым условиям и в кратчайшие сроки перестроила логистические цепочки, сохранив при этом качество продукции. Во многом это стало возможным благодаря тому, что мы начали проработку проекта по минимизации рисков еще в прошлом году. Так, еще до начала кризиса, в ноябре 2021 года, мы оценили основные риски, связанные с поставками импортных материалов, определили наиболее уязвимые категории и начали разрабатывать антикризисную стратегию по их замещению. Таким образом, когда повсеместно начали рушиться цепочки поставок, мы не поддавались панике, так как у нас уже был намечен определенный план. В компании функционировал кризисный комитет, который включал в себя высший управленческий состав. По его инициативе было принято решение о необходимости создания отдельного направления действий, касающихся обеспечения наших производственных площадок, лидирующей функцией которого стали закупки. В итоге мы ввели более 40 новых поставщиков, стали отслеживать стоки и цепочки поставок стратегических партнеров и оценивать риски на уровне второго плеча, а также оптимизировали скорость тестирования без влияния на качество финального продукта».

Василина Суслова
директор по закупкам,
AB InBev Efes
Сквозной закупочный процесс
Что дает бизнесу цифровизациЯ
Ограничение доступа к продуктам зарубежных вендоров ускорило переход закупок на отечественный софт. Партнерство с российскими электронными торговыми площадками и разработчиками систем сквозного управления закупками позволило сохранить устойчивость критической инфраструктуры. Различные ИТ-решения помогли сотрудникам компаний снять с себя рутинные задачи и сосредоточиться на стратегическом планировании и антикризисных мерах.

Мария Коваленко
директор по снабжению,
«Металлоинвест»
«Замечательно, что на российском рынке есть решения, которые могут бесшовно реализовать весь закупочный процесс: от управления поставщиками и потребностью до оплаты по результатам исполнения заключенной сделки. Это может служить отличным подспорьем для компаний, не имеющих интегрированных решений по управлению ресурсами предприятия. В компании «Металлоинвест» основное решение по автоматизации реализовано на ERP-платформе. Задача сквозной автоматизации закупочного процесса состояла в том, чтобы закрыть блоки, которые не охватывались ERP: управление поставщиками, сорсинг и исполнение контрактов. Взаимодействие с B2B-Center стало для нас совместным творческим процессом. Мы видим, что система постоянно развивается, идет доработка необходимых решений. Например, корпоративный интернет-магазин (КИМ), для которого мы стали одним из базовых пользователей на этапе его вывода на рынок, имеет ряд существенных преимуществ перед аналогами за счет гибкости настройки, поддержания конкурентной среды в режиме онлайн, простоты интерфейса для пользователей и легкости интеграции с другими ИТ-решениями. Это решение B2B-Center является и существенно более выигрышным по стоимости в сравнении с импортными аналогами.

Цифровизация также позволила нам существенно увеличить скорость внедрения изменений. Внутри команды снабженцев мы создали эффективную систему коммуникации абсолютно для всех сотрудников, позволяющую увеличить скорость разработки решений, их реализации и интеграции в операционную работу. Еще в 2019 году мы провели для сотрудников снабжения курс обучения «Интегральная школа», который со временем позволил сформировать сообщество. В результате команда, состоящая из более чем 300 человек и разбросанная по пяти локациям, научилась взаимодействовать в режиме онлайн и максимально быстро внедрять новые инструменты и практики в нашу каждодневную работу.

Если затронуть тему импортозамещения, ставшую для многих главной в этом году, то важно отметить, что доля импортных поставок у нас не превышала 10%. Из них значимая часть приходилась на технологические материалы, преимущественно из стран СНГ и Азии. Были, конечно, и сложности в части оборудования и запчастей к оригинальному оборудованию. Но важно понимать, что проблемы легче решать, если вы к ним подготовились. В рамках стратегического управления закупками мы регулярно оценивали возможные риски, у нас всегда были замещающие источники для каждого вида сырья и оборудования, критических для поддержания непрерывности производства. Страховой запас, альтернативные каналы, а также работа в плотной связке с нашими производственными подразделениями позволили исключить риски сбоев в производстве. Сейчас ведется планомерная работа по расшивке узких мест в оборудовании и запчастях, закупаемых на нерегулярной основе».
Фото: Envato
«Мы автоматизировали процесс закупки: от этапа планирования и создания документации до выбора победителя и заключения договоров. На каждом этапе проходит работа закупщика в информационных системах, которые интегрированы между собой, и данные передаются в автоматическом режиме. За счет этого удалось ускорить сам процесс закупок, снизить трудозатраты и вероятность ошибок в силу человеческого фактора. Вместе с тем человек будет нужен всегда, даже когда система полностью автоматизирована и, казалось бы, искусственный интеллект управляет процессом. Мы переводим наших закупщиков в более интеллектуально емкие сферы, где они работают как методологи системы. Мы планируем продолжить внедрение цифровых помощников в группе «Татнефть», потому что, несмотря на определенные успехи, мы все еще не достигли целевой модели по цифровизации функции закупок. В части развития рынка могу сказать, что в нынешнее время постоянных изменений для бизнеса важна скорость. Уже нет времени на раздумья и обсуждения, если не трансформируешься сегодня, завтра будет поздно. Значит, нужны технологии по ускорению закупок, но с сохранением прозрачного ценообразования. Будут появляться закупочные агрегаторы, цифровые помощники. Исходя из нашего опыта можем заметить, что на рынке очень не хватает готовых решений по конструкторам договоров, это огромный простор для ИТ-компаний. Готовые решения есть, но в каждом из них есть свои плюсы и минусы. Нам, как заказчикам, хотелось бы видеть конструктор, который можно было бы настроить с максимальным количеством вариативности в зависимости от текущих потребностей бизнеса».

Алексей Меркурьев
начальник отдела методологии и аналитики,
«Татнефть»
Церемония награждения лучших закупщиков России 2022

Ольга Громкова
генеральный директор,
B2B-Center
«За 20 лет существования B2B-Center у нас накопился опыт прохождения вместе с рынком самых разных кризисов. Череда перемен снова дала нам понять, что многое можно сделать быстрее, проще и эффективнее.

Мы стараемся максимально помочь компаниям выстроить новые цепочки поставок, опираясь на наши ИТ-решения. Наши продукты позволяют полноценно заменить решения западных вендоров, ушедших с отечественного рынка.

В 2021 году мы вывели на рынок новый продукт B2B Altis — систему облачных модулей для сквозной автоматизации закупок. Разработку мы начали еще два года назад, когда осознали, что лидеры российского бизнеса все чаще задумываются о создании единого закупочного контура с понятными измеряемыми показателями.

B2B Altis создан с учетом российской специфики: оперативно подключается электронная цифровая подпись, интегрируется электронный документооборот, реализованы основные виды тендерных процедур. Все данные резервируются в распределенных дата-центрах, обеспечивается их комплексная защита.

Опыт первых клиентов показал, что внедрение B2B Altis позволяет снизить операционные издержки на закупочную деятельность до 30%, сократить лидтайм от заявки до приемки товара в два раза и оптимизировать закупочные цены по товарам и услугам до 20%.
Мы понимаем, что в каждой отрасли есть своя специфика, поэтому оперативно адаптируем наше решение, аккумулируя значительные ресурсы на доработку его функциональности».
Кто стал победителем премии
«Лидер конкурентных закупок 2022»
Гран-при премии – Компания года в области конкурентных закупок
«Металлоинвест»

Профессионал конкурентных закупок
Ермакова Анна, банк «ФК Открытие»
Лапкина Светлана, ПАО «НЛМК»

Экономическая эффективность закупочных операций
Группа НЛМК

Лидер диджитализации закупочных процессов
ПАО «Татнефть»

Лучший проект модернизации бизнес-процессов в закупках
 ООО «Сибур»

Лучшая система работы с поставщиками
ПАО «Северсталь»

Лучший кейс в области кризисного управления
AB InBev Efes

Лидер импортозамещения
Агрохолдинг «Степь»
«Комус»

Лучшая поддержка малого и среднего бизнеса
ПАО «Интер РАО»

Развитие потенциала команды
Dodo Brands

Спецноминации
За унификацию закупочных процессов в строительной отрасли
ГК «ФСК»

За успехи в оптимизации закупочной деятельности
ГК «Детский мир»
Сотрудничество с поставщиками
О пользе прозрачных процедур
Кризис поставок подтолкнул даже самые успешные компании к более тесному сотрудничеству с партнерами. Выиграли те, у кого были налаженные процедуры работы с поставщиками, система их классификации, цифровые платформы для прозрачной работы с ними.
«Нам помогло, что изначально мы имели диверсифицированный портфель поставщиков. Поэтому, когда возникли ограничения, наша команда оперативно переориентировала поставки из Европы на азиатские рынки. Турбулентность постепенно стала нормой жизни, и мы уже привыкли, что нам в любой момент нужно быть готовыми к изменениям: пересобирать партнерский портфель, корректировать ассортиментную корзину, работать с внутренней оптимизацией.

В части импортозамещения ИТ-систем не секрет, что многие компании были завязаны на иностранные промышленные системы. «Комус» не исключение. Сейчас мы развиваем внутренние технологические компетенции, рассматриваем проекты с участием российских решений и коллаборации с другими участниками рынка, кто решает схожие задачи. Один из последних кейсов, что успешно реализован и приносит пользу нашим клиентам, — VIP-сервис интернет-магазина komus.com. Он помогает сократить расходы на закупочных операциях через стандартизацию и нормирование потребления товаров постоянного спроса. В фокусе нашего внимания — вопросы автоматизации процесса размещения заказа, обмена каталогами, ценами. Мы работаем над тем, что дает эффективность на «коротком плече» для нашего потребителя, автоматизирует рутинные процессы, высвобождая время для чего-то более ценного и важного».

Иван Крутько
коммерческий директор,
«Комус»
Фото: Envato

Дмитрий Сахно
директор по продажам сырья и закупкам,
«Северсталь»
«В этом году мы презентовали в рамках премии обновленный подход к развитию системы взаимоотношений с подрядчиками, сфокусировавшись на охране труда и промышленной безопасности. При выборе бизнес-партнеров мы отдаем приоритет тем предприятиям, которые соответствуют высоким требованиям по безопасности и качеству, соблюдают трудовое и природоохранное законодательство.

Кроме оценки ОТиПБ система управления подрядчиками включает в себя еще два важных направления: качество (система оценки фактической работы подрядчиков, их развитие) и сроки (ресурсное планирование, управление загрузкой подрядчиков, претензионная работа). В каждом из этих направлений мы выстраиваем работу с подрядчиками, в том числе за счет автоматизации данного процесса.

В результате такой системы мы получаем итоговую оценку работы подрядчика, формируемую ежемесячно и влияющую на принятие решения о дальнейшем сотрудничестве с подрядчиком.

Дальнейшее развитие проекта включает в себя блоки от содействия обеспеченности подрядчиков средствами защиты до пошаговой системы мотивации, направленной на повышение уровня компетенций всех партнеров. Такое сотрудничество вносит позитивный вклад в развитие малого и среднего бизнеса, а также в устойчивость наших предприятий и экономики регионов присутствия.

Текущая геополитическая ситуация оказала существенное влияние на работу с поставщиками. В компании были пересмотрены приоритеты, которыми мы ранее руководствовались. Основной фокус сейчас направлен на поиск и построение новых цепей поставок, изменение инфраструктуры снабжения, в процессе которого происходит упрощение стандартных внутренних процессов, избавление от того, что сейчас не приносит ценности компании и усложняет, замедляет темпы поставок.В этом году на первый план вышли: работа по подбору аналогов как с текущими, так и с новыми партнерами; процесс реинжиниринга; аудит новых компаний; выход на рынки других стран; поиск технологических решений и помощь контрагентам в части обеспеченности критичными компонентами, влияющими на поставки готовой продукции».
2022 год стал очередной проверкой на способность к быстрым изменениям. Компании приняли новый вызов и смогли успешно адаптироваться. Опыт работы в кризис показал, что российский бизнес обладает достаточными резервами и может быть устойчивым в условиях ухода зарубежных поставщиков, ограничения доступа к западному софту и сбоев в логистике. Вопреки тотальным санкциям, производство не остановилось, а закупочная система выстояла и в очередной раз показала свое стратегическое значение для экономики страны.