Проектное управление: как сохранить проект и мотивировать команду

Что такое проектное управление и в чем его важность для бизнеса

Проектное управление — набор методов и инструментов, которые позволяют достигать результатов, представляющих ценность для их потребителя, в условиях неопределенности и с соблюдением некоторых формальных ограничений. В бизнесе проекты — главный, а сегодня, наверное, единственный способ эффективного развития и сохранения конкурентоспособности.

Через проекты реализуется разработка новых продуктов, модернизация оборудования, внедрение новых производственных и организационных технологий. При этом неопределенность, в которой реализуются проекты велика, а ее источники очень разнообразны: от макроэкономики и рыночной конъюнктуры до внутренней среды самой организации.

И в этих условиях в проектах необходимо получать результаты более высокого качества, быстрее и дешевле, чем это делают ваши конкуренты.

С чего начать проект и как его закончить

Традиционную идею жизненного цикла проекта можно представить в виде более или менее стандартного сценария. Сначала общая идея или концепция, далее проектирование, потом реализация и наконец сдача готового объекта. Такая логика, конечно, во многих случаях работает и сегодня, но в условиях высокой неопределенности ее эффективность падает.

Именно поэтому начали развиваться альтернативные подходы к построению жизненного цикла проекта — инкрементальные, итерационные, гибкие, гибридные. Эти подходы позволяют успевать за изменениями и создавать результаты до того, как они перестанут представлять ценность для заказчика.

Первым шагом — еще до начала проекта — должна быть оценка бизнес-выгод этого проекта, а заключительным — анализ достижения этих выгод.

Почему в проектном управлении часто используется роудмап

Дорожная карта (или план по вехам) фиксирует ключевые события и моменты промежуточных и итоговых результатов проекта. Такая картина очень удобна для координации различных направлений работ внутри проекта.

Еще одна важная область применения плана по вехам — управление портфелями и программами проектов, в которых этот инструмент позволяет определять возможные сроки запуска проектов, связанных по результатам или используемым ресурсам.

Как собрать необходимую команду и мотивировать ее до финала

Прежде всего, вы должны понять, какие именно люди вам нужны — специализация, уровень профессионализма, опыт. Для некоторых типов проектов важна психологическая совместимость членов команды. Значительную часть нужных вам людей вы найдете без особого труда — в своей организации или на рынке. Но вот с заполнением определенных позиций, как правило, наиболее значимых для проекта, могут возникнуть проблемы. Подбор таких людей следует начинать заблаговременно, не рассчитывая на то, что все как-нибудь устроится.

И конечно, чем серьезнее и сложнее проект, тем более продуманной должна быть система мотивации для его участников. Просто интересной задачи для сохранения мотивации на длинной и даже средней дистанции недостаточно. Конечно, важно соблюдать баланс материальной и нематериальной мотивации, но универсальных рецептов здесь нет.

Фото: пресс-служба

Как справляться с выгоранием сотрудников

Работа в проектах часто требует экстраординарных усилий от команды. Если есть риски того, что это станет повседневной жизнью команды, нужно заранее подготовиться к подобной ситуации. Тут важно не только удержать сотрудника в проекте до его завершения, но и не отбить у него желание и дальше работать в проектах, и не спровоцировать его уход из организации.

Основные решения здесь лежат в области создания рабочей среды, способствующей эффективной работе.

Почему дедлайны это важно и как их соблюдать

Чаще всего в проектах красивое слово дедлайн означает всего лишь срок завершения работы. Если он нарушен, может возникнуть эффект домино, когда по цепочке сдвигаются все последующие процессы, появляются дополнительные риски задержек для параллельных работ и в результате нарушаются обязательства по сдаче проекта или его этапов перед заказчиком. Конечно, такие ситуации плохо сказываются на имидже исполнителя, а для заказчика это влечет серьезные убытки.

Люди по-разному относятся к дедлайнам. Самая комфортная для руководителя проекта категория — это люди, которые хорошо организованы, аккуратны и ответственны. Для них естественным поведением будет выполнение основной части работы заблаговременно, и дедлайн они не нарушат ни при каких обстоятельствах.

Вторая категория — люди, которым свойственен «студенческий синдром». Они все сделают и сделают неплохо, но всю работу выполнят в последний момент. Риски для проекта в этой ситуации достаточно высоки. Самое простое решение в этой ситуации — назначать для таких людей искусственные опережающие дедлайны. Им с их «студенческим синдромом» все равно, а проектные риски снижаются.

Еще одна категория — люди, для которых дедлайн вообще ничего не значит. Они просто не думают о нем, работают так, как им комфортно. Для таких людей нужно дробить задачу на мелкие части и назначать множество мелких дедлайнов.

Важно понимать, что в «неправильном» отношении к дедлайнам нет какой-то злонамеренности, просто разные люди по-разному устроены, и это обязательно нужно учитывать.

Как договориться с заказчиком и не сойти с ума

Приходится признать, что сегодня изменение ожиданий и требований заказчика в ходе проекта становится неизбежной реальностью. Это не его капризы, это не проявление его непрофессионализма или иррациональности. В подавляющем большинстве случаев такое поведение — следствие высокой неопределенности на старте проекта и не менее высокой изменчивости окружения проекта в ходе его реализации.

Эту новую реальность нужно принять и научиться жить в ней. Гибкие и гибридные подходы — это те инструменты, которые позволяют создавать ценность для заказчика в условиях неопределенности и изменчивости. Родившись как инструменты управления ИТ-проектами, сегодня эти методы (самые известные — скрам, канбан) широко применяются и в других областях.

Но не нужно забывать и о социальных навыках. Очень важна работа с заинтересованными сторонами, ведение переговоров, демонстрация эмпатии.

В целом нужно признать, что современный руководитель проекта не может рассматриваться как технический менеджер, что часто встречалось в прошлом. Сегодня он должен быть не просто настоящим профессионалом в области управления проектами, но и разносторонней гармоничной личностью

Как планировать бюджет и ничего не забыть

Если вы понимаете, что и как вы будете делать, и какие вам понадобятся для этого ресурсы, рассчитать бюджет проекта не составит большого труда. Это всего лишь вопрос аккуратности и опыта. Даже для инфраструктурных мегапроектов удается делать такие расчеты с очень высокой точностью.

Но тут самое время еще раз вспомнить о неопределенности и изменчивости. Расчет, сделанный в начале проекта, может стать неактуальным очень скоро и при том по независящим от вас причинам.

Чтобы избежать этих неприятностей, есть две возможности. Во-первых, нужно подумать об этих рисках заранее и предусмотреть в бюджете необходимый резерв. Во-вторых, использовать гибкие контракты, в которых определяется только рамочная стоимость работ, а состав работ и их стоимость фиксируются в ходе проекта дополнительными соглашениями.

Конечно, обе эти возможности имеют серьезные ограничения, и реальный эффект достигается только при создании по-настоящему партнерских отношений заинтересованных сторон.

Как стать руководителем, за которым пойдут

Понятие лидерства в стандарте Международной ассоциации управления проектами (IPMA) включает множество элементов. В их числе: инициативность, ответственность, заинтересованность в результате, адекватное применение власти, авторитет и влияние. Кроме лидерства, в стандарте определены и еще восемь элементов, составляющих личностную характеристику правильного руководителя проекта.

Другой вопрос, сможете ли вы проявлять себя таким образом, даже если вы знаете все эти девять заповедей и даже владеете соответствующим инструментарием. Это точно необходимо, но, на мой взгляд, все-таки недостаточно. Некоторые качества должны просто быть неотъемлемой частью вашей натуры. Вам должно быть интересно работать с людьми, их проблемы должны быть вашими проблемами, вы должны понимать и уважать их ценности.

Как закрывать сделки и ставить красивую точку в проекте

О завершении проекта часто забывают, особенно в организациях, где проектная деятельность поставлена на поток, и люди переходят из проекта в проект практически без перерывов.

Завершение проекта обязательно нужно праздновать, и это должно стать заметным событием в жизни каждого участника проекта. А значит, нужно понять, что имеет значение для команды и искать правильные решения. Чем менее шаблонными они будут, тем больший эффект приверженности общему делу они создадут.