— Какие тренды цифровизации дорожного строительства России вы бы выделили?
— Цифровизация в организации дорожного движения сейчас развивается большими темпами. Почему планы цифровизации отрасли оказались присоединены к нацпроекту о безопасных и качественных дорогах? Как раз потому, что он учитывает линейную часть, всех участников дорожно-строительного бизнеса и дорожного движения. Одна из главных целей проекта — снижение аварийности и смертности на дорогах. Поэтому не стоит удивляться, что практические инструменты цифровизации сегодня больше продвигают экстренные и оперативные службы — МЧС, ГИБДД. Это направлено на предотвращение ДТП.
В дорожном строительстве цифровизация — все еще предмет многочисленных дискуссий. Это не сарказм, учитывая, как устроена отрасль сегодня. Отсутствие актуальной нормативной базы мешает перейти к более решительным действиям в работе над цифровыми проектами. Структурно дорожно-строительный бизнес курируется Минстроем, при этом нашим основным заказчиком является Минтранс. С точки зрения совершенствования нормативной базы это доставляет немало хлопот. Минстрой разрабатывает обновленные нормативы, в первую очередь для промышленно-гражданского строительства. Линейное и, в частности, дорожное строительство имеет свои особенности, пока они в подобных планах выражены не явно.
Проекты цифровизации использования дорог — это автоматическое управление транспортными потоками, взимание платы за проезд по некоторым трассам, мониторинг дорожного движения. Они очень косвенно касаются непосредственного состояния дорог. Например, сегодня в России нет ни одной трассы или участка дороги, платного или бесплатного, которые были бы оснащены системой мониторинга состояния дорожного полотна, чтобы эти данные оперативно доводились до сведения эксплуатирующей организации или контролирующих органов. Такое оснащение позволило бы контролерам либо самим водителям быстро принимать адекватные меры: снижать скорость на проблемных участках, своевременно менять резину, соблюдать необходимую дистанцию между транспортными средствами. Да, сами транспортные средства становятся «умнее», беспилотники скоро станут нашей повседневной реальностью. На мой взгляд, частью «умного» движения должны стать не только они, но и сами дороги.
— Что мешает масштабной цифровизации непосредственно дорожного строительства?
— Наша отрасль серьезно регулируется государством. Существуют нормативы, которые определяют технологию, стоимость и другие параметры строительства вплоть до уровня плановой рентабельности. Принятые еще 20–30 лет назад, они не соответствуют современным процессам. Например, когда проект попадает в виде сметы в Главгосэкспертизу России, накладные расходы по ней не учитывают в полной мере динамику банковского процента или банковские продукты, которые «зашиты» в проект. В этих нормативах нет ничего про процессы модернизации, автоматизации, сложное трехмерное проектирование, календарное сетевое планирование. «Автобан» выделяет ресурсы на цифровизацию по мере возможности, но это инвестиции в развитие, решение о которых принимают акционер и руководство компании. Такое может себе позволить не каждая организация.
То, что решения о цифровизации строительной области принимает непосредственно организация, говорит о том, что государство пока не видит в этом приоритета. Есть много разговоров, появились инициативные группы энтузиастов, инновационные центры. Но не хватает главного — чтобы такие меры системно прорабатывались со стороны властей.
— При этом «Автобан» заявляет о себе как о лидере по показателям цифровизации среди российских дорожно-строительных компаний. Что вы вкладываете в это понятие?
— Если посмотреть на рейтинг отраслей по уровню цифровизации и автоматизации, то на первом месте будут банки и телекоммуникационные компании, а на последнем — строительная отрасль.
С одной стороны, это плохо, с другой — позволяет нам использовать уже проверенные технологии и не взваливать на себя роль первопроходцев. За последнее два-три года мы реализовали целый портфель проектов по автоматизации и цифровизации, а также разработали и оцифровали свою собственную нормативную базу, чтобы оценивать экономику проектов. У нас есть система сбора оперативных данных в режиме онлайн, автоматизированное календарно-сетевое планирование и система информационного моделирования. Последняя заслуживает особого внимания, так как ее внедрение делает «Автобан» безусловным лидером на рынке дорожного строительства. Техника оборудована датчиками, которые контролируют маршрут, расход ГСМ, объем выполненных работ. Внедрены система 3D-нивелирования и беспилотные облеты для оперативной координации. Все данные отображены в едином информационном пространстве. Это дает возможность контролировать экономику и эффективность строительства.
— Как это выглядит в реальности?
— Представьте линейный дорожный проект протяженностью 100 км. Мы видим, что где-то необходим перенос коммуникаций, на этом участке надо вырубить лес, здесь проект проходит через населенный пункт, а через три месяца на всем участке замерзнет земля. Есть сотни факторов, которые надо учитывать. Чтобы уложить в головы столько вводных и оперативно их анализировать, абсолютно все сотрудники должны быть как минимум чемпионами мира по шахматам. Поэтому мы пытаемся упростить процессы с помощью ИТ-технологий, чтобы в достаточно жестких климатических и нормативных условиях строить качественно и в срок, а не по наитию. Имея дело с устаревшими шаблонами и ограниченными ресурсами — например, когда заказчик просит реализовать проект в два раза быстрее его нормативного срока строительства, — мы просто не имеем возможности обойтись без современных технологий.
— Почему компания делает акцент на проектах государственно-частного партнерства (ГЧП)?
— Для нас они интересны по двум причинам. Во-первых, у компании накоплен опыт реализации таких проектов, каждый из которых имел свои особенности. И по числу дорожно-строительных проектов в области ГЧП наша компания — лидер на рынке. Во-вторых, ГЧП дает возможность оптимизации проекта на стадии его реализации, в том числе с учетом внедрения новых материалов и технологий. Это позволяет нам, как генеральному подрядчику, привести экономику проекта в более привлекательное состояние.
— Как вышло, что вы в компании стали совмещать компетенции директора по экономике и финансам и CDTO — Chief Digital Transformation Officer?
— Проекты, связанные с эффективностью, — это жизненно необходимая часть работы любого современного руководителя блока экономики. Подтверждение своих выводов о необходимости совмещения функций CFO и CDTO я получила неожиданным для себя образом — посетив в прошлом году конференцию «Цифровые технологии» в ИЦ «Сколково» и услышав выступления коллег из НЛМК и «Северстали». Оказалось, что в этих компаниях процессы цифровой трансформации курируют финансовые директора. Выслушав их кейсы, я пришла к выводу, что интуитивно выбрала правильное направление развития: наиболее эффективный путь решения наших задач лежит в области межфункциональных знаний. Надо сказать, что коллеги из производственных подразделений меня поддерживают, что очень воодушевляет.
— Какие возможности дает такое совмещение функций?
— Во-первых, я стала свободно ориентироваться в современных цифровых технологиях и задачах, которые решает наш ИТ-блок, четко понимать, какие идеи они продвигают и при помощи каких инструментов собираются реализовывать инициативы. Во-вторых, родная мне позиция финансового директора позволяет быстро и адекватно оценить эффективность предлагаемых решений для компании. Вот такая синергия.