«Предприятия в ситуации жесткой конкуренции ищут пути выживания на рынке»
Материалы выпуска
Кадры для оптимизации Решения «Предприятия в ситуации жесткой конкуренции ищут пути выживания на рынке» Компетенция ​​​​​​​Бизнес и нацпроект Инструменты
Компетенция
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
Материалы выпуска

«Предприятия в ситуации жесткой конкуренции ищут пути выживания на рынке»

О том, как в российских регионах распространяется японская система кайдзен, выходя за пределы производственной сферы, РБК+ рассказал гендиректор Федерального центра компетенций Николай Соломон.
Фото: Пресс-служба

— В глобальном мире идеи и решения — даже те, которые, казалось бы, имеют национальный колорит, быстро становятся всеобщим достоянием. Например, эмодзи или карате появились в Японии, а сейчас распространены повсеместно. Что касается кайдзен — принципов бережливого производства — весь мир до сих пор учится этому у японцев?

— Мы часто делаем ошибку, когда говорим, что учимся у японцев. Потому что японцы тоже очень разные. Я бы хотел все-таки говорить о передовом опыте компании Toyota — они являются основоположниками этой производственной системы. Многим даже японским компаниям, которые пытались повторить путь Toyota, это не полностью удалось. Наверное, по этой причине Toyota по-прежнему считается автопроизводителем номер один в мире. Маржинальная доходность Toyota в два раза больше, чем у ближайших конкурентов. Особенность компании — это культура непрерывных улучшений. Сотрудники корпорации сделали в течение 30 лет около 40 млн так называемых предложений по улучшениям. Это означает, что буквально ежедневно сотни рядовых сотрудников улучшают свои производственные процессы. И рядовому сотруднику Toyota, если он не справляется со своими операциями на участке, дана возможность остановить весь конвейер, чтобы все вместе оперативно нашли причины проблем.

— Получается, что Toyota не предоставляет рыбки, то есть готовых решений по оптимизации производства, зато дает удочку — схему, как построить систему улучшений?

Да, это философия, это культура. Она воспитывается годами, а может, даже десятилетиями. Только такой подход позволяет достигать не краткосрочных результатов, а постоянно совершенствовать процессы и улучшать показатели бизнеса.

— Сейчас в России реализуется соответствующий нацпроект. Какова схема взаимодействия предприятий с государством?

Государство предлагает российским предприятиям, которые относятся к пяти базовым несырьевым отраслям, воспользоваться помощью экспертов, которые много лет работали на предприятиях, развивающих культуру бережливого производства. Мы собрали в Федеральном центре компетенций (ФЦК) участников лучших в России проектов в этой сфере из «Росатома», «Северстали», Сбербанка и многих других компаний. У нас на сайте Производительность.рф уже более 2 тыс. заявок от предприятий. Это означает, что первые шаги, которые мы сделали для популяризации бережливого производства, дали конкретные результаты и начало работать сарафанное радио. После того как наши специалисты выезжают на предприятие и преобразовывают производственные потоки, производительность вырастает, и с теми же самыми ресурсами, станками и людьми предприятия начинают производить больше продукции, тем самым снижая ее себестоимость.

— Значит, участники нацпроекта — не только отраслевые лидеры, но и средние компании?

В этом и смысл. До начала реализации национального проекта можно было заказывать проекты по оптимизации производства у консалтинговых компаний, но это дорого. И не всегда приводило к желаемому результату: процентов пятьдесят генеральных директоров обжигались, пытаясь повторить, как им советовали, путь Toyota. А мы предоставляем экспертов-практиков, которые вместе с сотрудниками предприятия прямо в производственном потоке достигают результатов своими силами. Таким образом, компетенции не уходят вместе с внешними консультантами, а остаются на предприятии — в руках, в головах. Производственники получают собственных тренеров, которых мы также обучаем во время проекта, появляется возможность тиражировать подходы на все остальные участки предприятия.

— Оптимизация процессов для автозаводов — это классика. А в каких еще сферах принципы кайдзен могут принести эффект?

— Один из мифов, который мы часто слышим в начале своей работы по тому или иному проекту, — что наши инструменты применимы только для конвейера. Но сами представители Toyota говорят, что специалисты уровня ФЦК гораздо полезнее, когда они приходят в отрасль или на предприятие, не имеющие отношения к автокомпонентам или автопроизводству. Наши эксперты ставят вопросы, которых давно себе не задавало руководство предприятия, обращают внимание на потери, которые являются общими для любого производственного процесса. Бережливая философия применима не только на производственных площадках, но и в социальной сфере. Нами уже реализован ряд проектов в социальных учреждениях — например, в школе и центрах занятости населения. Инструмент для «расшивки» узких мест универсален: работает везде, где есть возможность сокращать сроки протекания процесса — неважно, доставка это деталей со склада или обслуживание потока посетителей, прохождение документации. Важнее всего, чтобы сотрудники предприятия были мотивированы, понимали, что это нужно в первую очередь им самим, ведь когда предприятие начинает зарабатывать больше денег, появляется возможность и повышать заработную плату, и в масштабе регионов появляются дополнительные доходы, которые можно пустить на развитие социальной сферы. В школе нужно оптимизировать траты времени ученика за счет минимизации переходов между этажами, наличия воды поблизости. В центре занятости населения мы устраняем огромное количество бумаг и формуляров, заполнение которых провоцирует возникновение очередей. Сама по себе технология в государственном управлении востребована не меньше, чем в промышленности.

— Какие отрасли российской экономики в первую очередь нуждаются в оптимизации?

— Нельзя говорить о том, что в одних отраслях потери очевидны, а в других их нет. Зачастую высокомаржинальные компании начинают задумываться о том, как выживать на рынке, позже всех, и может оказаться, что момент, когда нужно было об этом задуматься, упущен. Наши основные клиенты — это прежде всего предприятия из пяти базовых несырьевых отраслей, которые уже находятся в ситуации жесткой конкуренции и ищут возможности оптимизировать свои затраты и в итоге выжить на рынке. Но есть и предприятия, которые хорошо понимают, что сейчас вопрос выживания перед ними не стоит, но он может стать актуален через три года, пять лет и лучше заранее обратить внимание на эту самую бережливость. Все зависит от инициативы руководителей. Мы видим ее и на крупных предприятиях.

— Какие регионы лидируют по внедрению принципов бережливого производства? По каким критериям оценивается это лидерство?

— В каждом регионе мы начинаем проект с разъяснения того, каковы его преимущества для бизнеса. И на первом этапе нам очень сильно помогают губернаторы. Я могу отнести к регионам-лидерам Белгородскую, Нижегородскую, Рязанскую, Самарскую, Томскую, Тюменскую области, республики Татарстан и Удмуртия, Краснодарский и Алтайский края тоже очень активны. Лидерство можно определить по разным показателям: например, какое количество предприятий самостоятельно заявляется в программу, насколько эффективно внутри региона создается инфраструктура для обмена этими практиками. Создание фабрик процессов — это тоже инструмент бережливого производства, игра-симулятор, которая позволяет, не вторгаясь на производственные площадки, применять инструменты на практике. В целом же, где активность губернатора выше, там и нацпроект развивается гораздо быстрее.