— Охарактеризуйте, пожалуйста, ситуацию, с которой столкнулся топливный рынок в период пандемии.
— Замечу, что еще до пандемии — в 2018–2019 годах — наш сегмент оказался в непростой ситуации, связанной с неконтролируемым ростом цен, обусловленным соотношением спроса и предложения. Правительству пришлось активировать вспомогательный регуляторный механизм, чтобы нормализовать уровень предложения нефтепродуктов на внутреннем рынке, вернуть маржинальность и рыночную конкуренцию.
Потом случилась ситуация с COVID-19. И это совсем другая история — за гранью регуляторных и управленческих решений. Одновременно с началом пандемии возникли разногласия в рамках ОПЕК, которые сильно повлияли на динамику нефтяных котировок. Из-за наложения одного фактора на другой все отрасли оказались перед лицом полной непредсказуемости, в условиях «идеального шторма». По оценкам экспертов, более 20% компаний в России в апреле 2020 года остановили потребление нефтепродуктов, а снижение объема перевозок достигало 30%.
— С какими вызовами столкнулся конкретно ваш бизнес?
— Введение режима самоизоляции и ряда других ограничительных мер с конца марта 2020-го оказало непосредственное влияние на продажи топлива на АЗС. В апреле спрос на станциях сети упал более чем на 30% по отношению к апрелю прошлого года. Потребление в крупных регионах, где были наиболее строгие ограничения (в Московской области, Санкт-Петербурге, Краснодарском крае), сократилось вдвое.
Но главный вызов был не в этом. А в том, чтобы верно предугадать восстановление спроса. Для ВИНК планирование — это все. Нефтеперерабатывающим заводам нужна ритмичность отгрузки, бизнесу — оптимальная маржинальность. Баланс между этими требованиями и есть залог эффективности. С одной стороны, нельзя допустить затоваривания, с другой — дефицита.
С постепенным ослаблением ограничений продажи на АЗС начали восстанавливаться уже в мае—июне. А в июле уровень спроса среди автолюбителей даже обогнал показатели июля 2019 года — пока примерно на 2%. Тут сказалось, видимо, и то, что люди стали больше пользоваться автомобилями, избегая поездок на общественном транспорте.
Непрогнозируемое восстановление спроса повлияло на весь рынок, который отреагировал рекордным скачком оптовых цен — и резким падением маржинальности в розничном сегменте. Ситуация быстро приходит в норму — во многом благодаря переходу на принципиально иной уровень планирования, когда алгоритмы, использующие петабайты данных, перестраиваются за считаные минуты и выдают максимально достоверные ориентиры.
— Пришлось ли пересматривать форматы работы с клиентами, предлагать новые условия обслуживания?
— Перед нами стояла задача сохранить лояльность тех, кто в этот период не садился за руль, а с другой стороны — сделать что-то полезное для тех, кому приходилось заправляться. Мы заморозили премиальные статусы программы лояльности для участников, которые перестали заправляться. А 3,5 млн наших клиентов приняли участие в акции «Спасибо за лояльность», в ходе которой мы вернули в виде дополнительных бонусов почти 0,5 млрд руб.
— Что происходило с ретейлом на АЗС? Ведь заправки посещали меньше клиентов, не работали кафе?
— Мы расширили ассортимент актуальной для этого периода продукции под собственной товарной маркой — например, вода с магнием в полуторалитровых бутылках, которую активно покупали клиенты. На ряде наших АЗС появилась чайная карта, где во время пандемии автомобилисты еще по дороге могли заказать на вынос настоящий пуэр или матча.
Запущено несколько знаковых партнерств — на московских АЗС появилась продукция сети «ВкусВилл». На одной из популярных станций в Санкт-Петербурге, в Ольгино, появился первый корнер сети кофеен «Буше» с их фирменной выпечкой — хороший пример того, как крупная федеральная сеть может поддержать локальный бизнес, предоставляя ему свою площадку, а клиентам — дополнительный сервис.
В ситуации, когда закрылись почти все рестораны и кафе, сервисные АЗС нашей сети оставались «островками цивилизации».
— В период пандемии российский бизнес показал высокий уровень социальной ответственности. «Газпром нефть» не стала исключением?
— Разумеется. В такой ситуации быстро начинаешь смотреть на вещи шире. «Газпром нефть» предоставляла бесплатный кофе для экипажей скорой и МЧС, оказывала помощь врачам, волонтерам движения #МыВместе.
В рамках программы «Антивирус», запущенной в «Газпром нефти» для помощи регионам, мы в течение апреля и мая обеспечивали топливом медицинские учреждения Омской области, городов Ноябрьск и Муравленко, где находятся крупные производственные активы компании.
Для промышленных и сельхозпредприятий, а также перевозчиков, доставлявших продукты первой необходимости, была отменена плата за отсрочку платежа за топливо.
— В интервью СМИ вы много говорили о стратегии цифровой сбытовой платформы. Как складывается ситуация сейчас, ведь обычно во время кризиса новые проекты замораживаются?
— За несколько месяцев пандемии произошел «великий переход в онлайн». Хотя мы для себя еще три года назад решили, что будущее — за созданием цифровых экосистем. Например, компания разработала приложение АЗС.GO для оплаты заправки онлайн, не выходя из машины, интегрировала функционал в общее мобильное приложение для клиентов наших АЗС. Сегодня заправиться на наших станциях можно через семь мобильных приложений — не только собственной разработки, но и через наших партнеров. А технология бесконтактной оплаты топлива стала атрибутом не только удобства и экономии времени, но и безопасности.
А само решение АЗС.GO доработано в приложение, отвечающее потребностям сегмента fleet — таксистов, перевозчиков, всех, кто пользуется автомобилем по работе. Мы добавили в него полезные микросервисы, такие как групповой аккаунт, электронные отчеты. Заправляться можно и по виртуальной топливной карте.
Другой пример из корпоративного сегмента: в конце прошлого года мы получили первого полностью «цифрового» клиента — все действия от заключения договора до получения отчетных документов компания клиента может провести онлайн, вообще без физического контакта с нами. До пандемии в марте число таких «стопроцентно цифровых» контрагентов составляло 130. За время карантина их стало больше в семь раз.
— Как генерируются идеи ваших проектов?
— Во-первых, у нас большой опыт клиентских исследований. Также наши in-house команды постоянно развивают цифровые сервисы, учитывая оценки и отзывы пользователей в новых релизах. Это хорошо показывает, как важна обратная связь.
Но этого недостаточно. Нужны идеи со стороны. Для этого более года назад мы запустили корпоративный акселератор StartupDrive и уже провели два открытых набора. По итогам второй программы мы отобрали для масштабирования ряд российских и международных стартапов в сфере логистики и mobility. Таким образом, мы выходим на новые рынки и обогащаем собственную экосистему. Например, стартап RoadTravel за время акселерации разработал 130 авторских туров в Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях. Маршруты включают не только достопримечательности и гостиницы, но и автозаправочные станции сети «Газпромнефть». А компания Mozen в партнерстве с нами разработала полезную для таксистов механику управления финансами. Стартапам интересны наши возможности как одного из крупнейших игроков на топливном рынке, а нам — новые идеи, передовые технологии и гибкие бизнес-модели. В такой экосистеме синергия кратно повышает ценность как для ее участников, так и для клиентов.
