«Среди общих тенденций на рынке банковского обслуживания юридических лиц в массовом сегменте, к которому относятся индивидуальные предприниматели и компании малого и среднего бизнеса (МСБ), сегодня можно выделить три основных тренда. Во-первых, это активное развитие комплексных продуктовых предложений для клиентов, включающих как банковские, так и небанковские продукты и услуги, такие как регистрация бизнеса, страхование, юридические, бухгалтерские услуги и пр. Во-вторых, это перевод взаимодействия с клиентом в онлайн-формат, сокращение количества физических офисов обслуживания. И в-третьих, развитие моделей анализа больших данных и систем искусственного интеллекта для формирования релевантного по содержанию, времени и цене продуктового предложения, персонализация подхода к клиентам.
Особенности индивидуального подхода
Эти направления сейчас развивают все более-менее крупные банки, однако есть несколько важных моментов, которые стоит отметить. Прежде всего сам набор опций, предлагаемых клиентам, у всех банков практически идентичен. Тарифы, если говорить о финансовых продуктах, тоже близки. Таким образом, «лобовая» — в разрезе исключительно цены или набора сервисов — конкуренция не проходит, гораздо большее значение начинает иметь структура продуктовой линейки, а также правильное и комфортное выстраивание коммуникации между банком и клиентом. И здесь есть широкое поле для маневра.
Начнем с того, что развитие цифровых технологий и систем анализа больших данных, а также применение искусственного интеллекта позволило реализовать известный банковский принцип «знай своего клиента» в самом широком смысле слова. Сейчас банк, проанализировав поведение клиента, может получить полную картину о характере бизнеса, потребностях компании, предпочтениях, необходимых финансовых и нефинансовых сервисах. Теоретически, таким образом, становится возможной абсолютная кастомизация услуг, подбор под каждого клиента индивидуального предложения с оптимальным именно для него набором сервисов и тарифов.
На практике, увы, это не работает. Реально корректный подбор такого рода пакета подразумевал бы прикрепление к каждому клиенту персонального менеджера, что для массового сегмента в принципе невозможно или, если угодно, настолько дорого, что заставит банк существенно поднять тарифы, что сведет на нет весь эффект от идеи. Есть, конечно, второй вариант — дать клиенту максимально большой набор опций, некий конструктор лего, чтобы он сам собрал для себя необходимую модель банковского обслуживания. Но и это, к сожалению, тоже не выход. Во-первых, соответствующие трудозатраты перекладываются на плечи клиента, что, по сути, аналогично росту тарифов. Во-вторых, предприниматели, особенно начинающие, зачастую и сами не до конца понимают, что им на самом деле нужно в банке и какой набор сервисов там имеется. Именно поэтому, кстати, широкие пакетные предложения часто воспринимаются, и не без оснований, как навязанные не слишком нужные бизнесу услуги.
Поиск «золотой середины»
Мы в банке «Санкт-Петербург» решили пойти другим путем и попробовать найти «золотую середину». А именно — использовать big data и анализ поведения клиентов для их кластеризации, деления на целевые группы в зависимости от характера бизнеса, потребностей, жизненного цикла компании и т.д. А уже для этих классов — формировать пакетные предложения, включающие базовые сервисы и возможность подключения дополнительных. Так, для начинающих компаний есть почти бесплатный пакет услуг «Деловой.Старт», включающий набор услуг и сервисов, оптимальный, с нашей точки зрения, именно для старта бизнеса. Для компаний, которые давно работают, — пакет «Деловой.Комплекс», где за фиксированную абонентскую плату клиент получает бесплатный доступ к широкому спектру продуктов и услуг, включающему расчетные счета, корпоративные карты, эквайринг, зарплатные карты для сотрудников и т.д.
Особенность такого продуктового предложения заключается в том, что к любому из базовых пакетов расчетно-кассового обслуживания клиент может по желанию подключить дополнительный набор опций небанковских услуг: от бесплатной регистрации бизнеса до бухгалтерского или юридического сопровождения компании. Такая модель исключает навязчивость продуктового предложения и подключение заведомо ненужных клиенту услуг.
При этом мы активно используем статистические модели, анализируем клиентскую базу. Смотрим, какой продуктовый набор исходя из тех статистических портретов, которые мы выявляем по клиентской базе, будет релевантно предложить клиенту и эпизодически формируем для него оферты на те или иные продукты с персональным ценником.
Разумеется, здесь очень важна обратная связь — только так можно понять реальные потребности бизнесменов.
Цифровые «но»
Схожие принципы мы стараемся применять и в вопросе цифровизации. Безусловно, внедрение современных технологий, развитие систем дистанционного обслуживания, мобильного банкинга — крайне важное направление, мы уделяем ему большое внимание. Вместе с тем превращаться в абсолютно цифровой банк мы не собираемся, на наш взгляд, такая стратегия была бы крайне рискованной.
У цифровизации есть два существенных минуса. Во-первых, это разрыв физического и эмоционального контакта банка с клиентом. По нашим наблюдениям, 30–40% клиентов хотят иметь периодическую возможность общаться со своим менеджером вживую, ходят в офис даже для проведения тех операций, которые могут осуществить дистанционно. Взаимодействие через дистанционные каналы или алгоритмы не всегда позволяет быстро и правильно понять суть проблемы клиента и его эмоциональное состояние, оперативно решить вопрос. Общение с ботом зачастую создает негативный клиентский опыт. Мы позиционируем себя как банк с человеческим лицом, поэтому сочетаем развитие технологий с тем же уровнем человеческого сервиса, который предлагали в «доцифровую эру». Таким образом, время взаимодействия клиента с банком сокращается, возрастает скорость решения проблем. У нас для этого есть выделенная группа менеджеров поддержки, куда может обратиться любой клиент.
Вторая проблема цифровизации — ее бесполезность при технических сбоях. Развитие цифровых сервисов усложняет ИТ-ландшафт любого банка. Следствием этого неизбежно становится периодический отказ банковских сервисов. Такой сбой может негативно повлиять на работу компании-клиента, а отсутствие альтернативного варианта в виде физического офиса лишь усугубит негатив.
Именно в этом и состоит на текущий момент ключевая роль физических офисов — решать проблемы клиентов, которые предпочитают вербальное или визуальное взаимодействие, и быть страховкой на случай нештатной ситуации.
Резюмируя, можно сказать следующее. Насколько эффективны или контрпродуктивны описанные тренды в развитии банковских сервисов, зависит прежде всего от того, каким образом они реализуются в каждом конкретном банке. Широкое продуктовое предложение может обернуться навязыванием ненужных клиенту дополнительных услуг и сервисов. Недоработанный чат-бот или голосовой робот может обернуться для клиента потерей времени и снижением качества услуг. Красивое и функциональное мобильное приложение может быть полностью дискредитировано постоянными сбоями или банальными проблемами с исполнением платежей. Иными словами, игнорировать эти тренды нельзя, но внедрять их в практику следует осторожно, оставаясь максимально гибким и дружелюбным по отношению к клиенту».