— Семь лет назад в «Сибуре» было начато внедрение системы, цель которой — доказать сотрудникам, что они могут влиять на результаты работы компании. Как вы добивались цели?
— У нас были проектные команды из сотрудников компании с разных площадок. Они проводили фокус-группы, анкетирование и интервью с рабочими. Я, например, на тот момент был генеральным директором одной из крупных площадок. И помню, как мне на стол положили отчет сантиметра три толщиной — с прямой речью сотрудников о проблемах, которые их беспокоят.
На основе этих отчетов стали формироваться программы организационных улучшений. Все это делалось открыто — задействовали корпоративные СМИ, в цехах развешивали на специальных досках статусы реализации мероприятий.
— Писали, очевидно, в основном об условиях труда?
— На начальном этапе многие идеи были сфокусированы на решении проблем социально-бытового характера, связанных с охраной труда, промышленной безопасностью. Сейчас увеличивается доля идей, нацеленных на экономию ресурсов — скажем, киловатт-часов.
Мы начали менять практику, складывавшуюся годами, порой десятилетиями. Дали возможность и сотрудникам самим реализовать свои идеи. Этот инструмент называется «Улучшение малыми шагами» (УМШ). Ограничение одно — реализация идеи не должна стоить больше 50 тыс. руб. Экспертный совет (он есть в каждом подразделении, в его составе не только руководители, но и рядовые коллеги по цеху) должен идею одобрить. После чего она должна быть реализована. С 2010 года подано больше 200 тыс. идей. Из них примерно 60–70% принимаются, 90% принятых идей, в свою очередь, уже реализованы.
— С дефицитом идей не пришлось столкнуться?
— На первом этапе такой проблемы вообще не было — экспертные советы не справлялись с валом идей. Затем наступил момент, когда уровень подачи предложений стал стабильным.
Мы нацеливаем руководителей на то, чтобы они постоянно общались с сотрудниками, фокусировали их на процессе непрерывных улучшений. Для этого используются такие инструменты нашей системы, как линейный обход и беседы по эффективности в подразделениях. Топ-руководители, приезжая на любую площадку, в первую очередь надевают рабочую одежду, идут по цехам, общаются с сотрудниками.
У нас действует стандарт работы руководителя. Это, по сути, набор менеджерских методик, направленных на повышение эффективности управления подразделением, своей собственной эффективности и развитие сотрудников. Единая управленческая культура позволяет достигать быстрых результатов при внедрении любых изменений.
— Как понять, где программа улучшений действительно работает, а где существует формально?
— Инструмент УМШ для нас как лакмусовая бумажка. Мы видим, сколько идей подается, сколько принимается и реализуется. Я могу в онлайн-режиме посмотреть историю любой идеи на интернет-портале. Кстати, это могут делать и сотрудники в подразделениях. И если им пригодился чужой опыт, это только приветствуется. Мы легко можем понять, что имеем дело не с профанацией, если львиная доля идей оказывается рабочей.
— Как удается столько лет поддержать мотивацию сотрудников?
— Один из инструментов мотивации — долгосрочное целеполагание. Мы сравниваем себя с мировыми лидерами и смотрим, каким образом можно прийти к высоким показателям. Формируем программы на пять лет вперед, стыкуем их с бизнес-планами. С прошлого года мы перешли на ежемесячное премирование рабочих, разработали такие показатели эффективности, на которые действительно влияют сами сотрудники. К этим показателям, например, относятся температура, давление в определенной зоне установки, от чего зависит расход энергии. Далее совмещаем индивидуальные показатели премирования с коллективными, которые определяются по итогам года. Таким образом, результаты работы сотрудника связываются с достижениями подразделения и всей площадки.
— В России есть традиция изначально оценивать действия начальства критически. Удалось ли поменять такие настроения в «Сибуре»?
— В определенной степени удалось. Важно твое поведение как руководителя: если ты сам своим словам не следуешь, то свою порцию критики в курилке получишь. Сотрудники могут вначале рассуждать так: ладно, год побесятся, потом все пройдет. Год прошел — все работает. Два, три года... Новшества становятся рутиной.
