— Президентским нацпроектом ставятся цели системного повышения производительности труда в РФ. Как в ФЦК планируют этого добиваться?
— Главная цель нацпроекта — добиться пятипроцентной динамики в год к 2024 году. В целом совокупная производительность труда должна вырасти на 21%. Программой ФЦК предполагается охватить все 85 регионов и около 10 тыс. компаний. Речь о предприятиях с годовой выручкой 0,4–30 млрд руб. из сфер обрабатывающей промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта и ЖКХ. За три года участия в проекте ФЦК компания должна добиться роста производительности труда на 30%.
Программа работает так. У руководства компаний, подавших через наш сайт заявки на участие в ней, специалисты выясняют, хорошо ли они понимают цели проекта. Затем в компаниях появляются наши производственники с 10–15-летним опытом работы в корпорациях, где производительность труда достигла значимых величин за счет активного использования принципов бережливого производства. Таких специалистов у нас около двухсот — эти принципы, из-за которых происходят настоящие чудеса, они и внедряют.
— Принципы кайдзен, оптимизированного управления, придумали в японском концерне Toyota. Какие из них в первую очередь нужно перенять российским компаниям?
— Сначала визуализации всех техпроцессов, в ходе которых сразу видны узкие места и неоптимальные маршруты логистики. Первым делом на предприятии мы составляем карту производственных потоков, хронометрируем работу оборудования и операторов. По статистике, до начала проекта их загрузка — 50–60%, то есть простой занимает до половины времени. Мы выясняем, почему сотрудники недозагружены, ставим их в ячейках или потоках так, чтобы использовать время максимально эффективно и не останавливать производство. Станки тоже располагаем так, чтобы те не простаивали. Первая карта потоков обычно похожа на спагетти. Это потому, что когда-то на предприятии установили станки хаотично, потом перешли на выпуск новой продукции, но рабочие так и ходят через весь цех, а то и через улицу, скажем для окрашивания деталей. Переставляем оборудование так, чтобы последовательность технических операций выстроилась «в затылок». Так устраняются потери на излишней транспортировке и простоях. После окончания проекта загрузка работников и техники обычно вырастает до 85%. В итоге предприятия зачастую даже отказываются от покупки более производительных станков. Кстати, такая покупка без достаточных оснований — главная ошибка производственников, не умеющих работать по бережливым технологиям. Если нет карты техпроцессов, понимания цикличности выпуска продукции и сроков ее изготовления, «расшитие» одного узкого места приведет к возникновению трех—пяти новых.
Кроме того, почти во всех проектах мы вдвое сокращаем уровень складских запасов (сырья, незавершенной и готовой продукции), приучая предприятие действовать «от заказа», «от клиента». Большинство наших компаний ошибочно используют «выталкивающий» принцип производства в целях максимальной загрузки линий. Мы же выстраиваем работу по «тянущей» системе без перепроизводства.
Оптимизация на предприятии начинается с пилотного потока, наиболее существенно влияющего на выручку, — так, чтобы через полгода результаты были финансово видны. Это главный показатель для убеждения руководства компании. На пилотном потоке мы обучаем 10–15 сотрудников и двух тренеров завода по бережливому производству — последние будут обучать остальных.
— Насколько охотно руководство компаний внедряет эти принципы? Играет ли здесь роль российский менталитет?
— Безусловно, играет. Но убедить можно всех. Поскольку в проекте участвуют добровольно, мы видим, что в ФЦК приходят компании из конкурентной среды, порой стоящие на грани выживания. А другие предприятия делают это заблаговременно и так страхуются от наступления им на пятки конкурентов.
— У всех ли компаний получается внедрить принципы бережливости?
— В 2018 году мы завершили 60 проектов, и в 60% компаний за год производительность труда выросла более чем на 10%. В оставшихся компаниях выработка выросла порой на 40–50%, но общие показатели поднялись недостаточно, так как предприятие, например, наняло 50 операторов новой производственной линии. То есть по-бухгалтерски компания не справилась с задачей, но выработка все равно выросла.
Конечно, полугода и одного проекта для предприятия мало. Но принципы бережливости пробуждают аппетит собственников и директоров, которые начинают эти методы тиражировать. Когда же на уровне руководства компании все процессы будут выстроены эффективно, ключевые изменения должны двигать уже рядовые сотрудники. Ведь, кроме них, никто не знает, что еще можно усовершенствовать. Например, в том же концерне Toyota все основные проектные изменения реализовали давно, но их культура держится на принципе постоянных улучшений от рядовых сотрудников. За последние 30 лет они подали 40 млн таких рацпредложений.
— Много ли общего работа ФЦК имеет с деятельностью консалтинговых компаний вроде McKinsey, которые тоже перестраивают работу предприятий?
— Судя по обратной связи с клиентами, да, у больших компаний есть неплохие проекты с той же McKinsey, но они, как правило, длятся по два-три года и стоят не один миллион долларов. Позволить это себе могут далеко не все предприятия, особенно не сырьевой отрасли. Но если речь о консультантах не такого серьезного уровня, то 50–60% предприятий, с которыми мы имели дело, к сожалению, имели негативный опыт взаимодействия с ними. Мы выяснили, что большинство консалтинговых компаний ограничиваются рекомендациями, отчетами и обучением. У них нет нашего преимущества — практиков, долго проработавших на заводах. Если вы спросите в компаниях, почему у них с ФЦК все так хорошо складывается, ответ будет такой: потому что в цех выходят люди, говорящие с тобой на одном языке.
