Пример 1: Бройлеры на потоке
Основанная в 1981 году в Свердловской области птицефабрика «Рефтинская» (помимо птицы компания производит говядину, свинину и молоко) столкнулась с типичными проблемами на конкурентном рынке. На предприятии с 2,3 тыс. сотрудников росла годовая выручка (5,2 млрд — в 2017-м; 5,8 млрд руб. — в 2018-м), но падала рентабельность бизнеса.
Специалисты Федерального центра компетенций (ФЦК) оптимизировали самый «денежный» производственный поток предприятия (19% доли в выручке) — изготовление упаковок для полуфабрикатов бройлеров. Изменение схемы раскладки тушки бройлера на лотке позволило сократить время на операцию выкладки с 18 до шести секунд, что в итоге удвоило часовую выработку бройлеров. А обозначение указателями на складе разных видов сырья позволило сократить время на его поиски и в итоге — уменьшить простой упаковочных линий на 75%. За полгода работы по-новому выработка бройлеров в пересчете на работника выросла на 233%, а время их упаковки сократилось на четверть. Производительность труда на фабрике выросла с 2,2 млн до 2,5 млн руб. на человека. Гендиректор «Рефтинской» Александр Засыпкин говорит о высокой вовлеченности персонала фабрики в проект ФЦК и ожидает, что в 2019 году производительность труда достигнет 2,8 млн руб. на одного сотрудника.
Пример 2: Ускорение трудоустройства
Еще одной точкой приложения усилий ФЦК стал Тольяттинский центр занятости населения, где внедряют систему оптимизации рабочих мест и логистики помещений 5С. Сейчас на учете в центре стоят 4,2 тыс. безработных, и 600 человек обращаются в поисках работы ежедневно. Целью проекта стали сокращение вдвое среднего периода их трудоустройства (сейчас он составляет полгода) и повышение числа трудоустроенных (с текущих 37 до 60%).
Так, специалисты ФЦК обнаружили, что отчеты центра в Минтруд составляются по устаревшим формам, а данные в них дублируют друг друга. Число форм отчетов сократили с 177 до 83, три десятка документов перевели в электронный вид в рамках создания цифрового центра занятости (для этого потребовалось вносить изменения в приказы Минтруда РФ). Параллельно была перестроена работа инспекторов центра: за счет сокращения продолжительности ежедневных совещаний и увеличения скорости работы с архивом время приема клиентов удалось увеличить почти на четверть (c 303 до 370 минут в день). «С внедрением новой системы сотрудники будут тратить меньше времени на рутинные операции», — сказала руководитель проекта, эксперт ФЦК Мария Богаткина. По ее словам, в центре также уменьшили время подачи работодателями информации о вакансиях (с 300 до 10 минут) и продолжительность процедуры регистрации клиентов (с 520 до 66 минут). «В планах — тиражирование проекта по всей области», — сказала министр труда Самарской области Ирина Никишина.
Пример 3: Подзарядка завода аккумуляторов
Созданный в 2002 году в Тольятти завод автомобильных аккумуляторов АКОМ вышел на проектную мощность 1 млн батарей в год к 2005 году. По данным самой компании, сейчас у предприятия около половины рынка OEM-поставок батарей (в том числе на АвтоВАЗ) и 64-процентная доля экспорта аккумуляторов из РФ. В ходе масштабной модернизации завода (планируется практически удвоить нынешние мощности) были привлечены и специалисты ФЦК.
В рамках пилотного проекта эксперты модернизировали участок по изготовлению аккумуляторных пластин (цех дает 66% дохода; годовая выручка завода в 2017 году составила 4,6 млрд руб.). Были сокращены складские запасы пластин и их номенклатура, перестроены маршруты перемещения заготовок, уменьшено число потерь по браку и оптимизированы места расстановки операторов на участке. Так, установка весового комплекса на месте оператора перформера позволила сэкономить ему 1,6 км пути и 21 минуту за каждую рабочую смену. Как рассказал директор развития производственных мощностей ГК «АКОМ» Олег Бельцов, «время протекания производственного процесса снизилось на 30%». Норма выработки на человека увеличилась на 8%. Производительность труда за прошлый год на предприятии выросла на 19% и достигла 10,5 млн руб. в пересчете на человека (в 2017-м — 8,8 млн руб.). При этом на АКОМе строят планы довести показатель в 2019 году до 11 млн руб., оптимизировав еще один участок (выпуска готовых аккумуляторов), а в перспективе внедрив элементы бережливого производства и в офисные процессы завода.
Пример 4: Внеклассная работа
Об уместности принципов бережливого производства в любых отраслях говорит опыт оптимизации работы столичной школы № 1474. Здесь в рамках проекта «Комфортная школа» решили ускорить операции, не участвующие в образовательном процессе. Из шести учебных корпусов на 6,5 тыс. воспитанников выбрали один. В ходе опросов было выявлено, что ученики жалуются на очереди у раздевалок, в столовой и библиотеке. Работу гардероба удалось наладить, открыв дополнительную секцию и установив тумбочки с ячейками для обуви и указатели с номерами классов, а также изменив режим работы так, чтобы раздевалки открывались за пять минут до окончания последнего урока. В столовой время ожидания в очереди сократилось с десяти до трех минут, а пропускная способность увеличилась в полтора раза после объединения буфета и линии раздачи, а также оборудования отдельных входа и выхода в это пространство. Обустроены были и дополнительные посадочные и барные места, внедрена система, сигнализирующая о заканчивающихся подносах. Библиотека превратилась в современное образовательное пространство, где есть медиа— и видеозоны, упрощен поиск книг и предусмотрена возможность дистанционного заказа со смартфонов и планшетов, а также поиска и учета книг с помощью сканера штрих-кодов.
В результате этих изменений на 50% выросла посещаемость библиотеки. Глава Минпросвещения Ольга Васильева сказала, что «Комфортную школу» можно реализовать в каждом учебном заведении. «Просто нужно дать рекомендации, как это делать», — сказала она. Глава Минэкономразвития Максим Орешкин обещал провести работу на этот счет вместе с Минпросвещения и ФЦК так, чтобы запустить проект по всей России уже в 2020 году.