— Как пандемия повлияла на работу топ-менеджмента компаний?
— Пандемия сорвала маски: стало очевидно, кто на что способен, кто теоретик, а кто практик, кто умеет справляться с кризисом, а кто герой только на бумаге.
В разы выросла роль системы корпоративного управления, построенной на основе понятной всем цепочки принятия решений, а не на личном авторитете руководителя.
В корне изменились требования к коммуникации: необходимо поддерживать не только дисциплину, но и вовлеченность сотрудников. Руководитель сегодня должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, уметь так выстраивать коммуникацию, чтобы его личные амбиции не мешали работе.
Сейчас требуется серьезная поддержка сотрудников со стороны топ-менеджеров и первого лица. В «Уралсиб Страховании» мы практически каждый день давали людям краткосрочный ориентир. Я лично выхожу в эфир с сотрудниками еженедельно в корпоративном аккаунте в Instagram, сообщаю приоритеты на неделю, на чем необходимо сфокусироваться.
— Какие долгосрочные тенденции в развитии корпоративного управления вы видите?
— По оценкам Стэнфордского университета, до 50% сотрудников останутся на удаленке. Корпоративное управление потребует внедрения системы отслеживания и протоколирования действий всех участников процесса. Это может показаться бюрократией. Но само по себе понятие «бюрократия» подразумевает лишь систематизацию. Негативную оценку это понятие приобрело только благодаря людям, исказившим процессы нежеланием принимать решения.
При работе с удаленными командами фиксирование задач, шагов по их выполнению, в том числе промежуточных результатов работы, позволит контролировать процесс и влиять на финальный результат.
Это также помогает быть справедливым в отношении сотрудников, если менеджер уже забыл про поставленную задачу, поскольку в человеческой природе забывать о проблеме, как только она решена, и подчиненные, добросовестно выполнившие поручение, лишаются похвалы и мотивации к дальнейшему исполнению поставленных задач. Кроме того, фиксация позволяет быть прозрачным и управляемым для собственника, поскольку всегда можно проанализировать фактическую информацию и воссоздать объективную картину.
— Чем российские стратегии управления отличаются от западных?
— За десять лет работы в должности генерального директора я убедилась, что важен именно человек и его качества. Я считаю, что в России серьезно недооценена роль человека, а ведь качественное исполнение вместе с правильной стратегией — ключевой залог успеха любого бизнеса.
Западная технология строится на позитивном менеджменте: руководитель фокусируется на сильных навыках своих подчиненных, и на этом потенциале они работают над недостающим.
У нас же принято «пилить» за то, в чем человек не дотягивает, не обращая внимания на его сильные стороны. Российские руководители в целом менее щедры на нематериальные поощрения, а они очень важны для сотрудников. Умение выстраивать именно систему нематериальных поощрений, а не делать их выборочно, особенно сейчас, когда большинство работает в удаленном формате, становится ключевым навыком СЕО.
Российскому бизнесу чаще присуща импульсивность в принятии решений. Поэтому российские компании часто отличаются операционным хаосом. Также до сих пор встречается приоритет личных привязанностей над профессиональными компетенциями.
Впрочем, пандемия уже начала выравнивать все эти перекосы, повысив роль и ценность человека в компании, его личных навыков. Уже произошло много переназначений на ключевые управленческие позиции.
— Что ценят акционеры, собственники бизнеса в топ-менеджере?
— На первом месте всегда было и остается умение понимать и слышать акционера. Важно иметь собственное мнение и уметь правильно его доносить, чтобы быть услышанным и понятым. Держится фокус на самодисциплинированность, способность вызывать доверие. Востребован опыт работы с западными системами управления.
Важно уметь удерживать баланс в управлении, где каждый выполняет свою роль. Акционер должен оставаться на своем месте: он — дирижер, и его роль — руководить балансом внутри и смотреть в будущее, расширяя и масштабируя бизнес. Задача топ-менеджмента — совместить высокоуровневое целеполагание от совета директоров с операционным исполнением, то есть быть эффективным интегратором всех интересов и приносить прибыль собственнику.
Чтобы было понятнее: акционер — это заказчик, а топ-менеджер должен стать идеальным поставщиком. Акционер заказывает то, что ему нужно, и должен получить именно это и точно в срок. Чтобы этого добиться, СЕО нужен большой операционный багаж, эмоциональный интеллект, а главное — умение строить сложные системы, которыми можно эффективно управлять.
Вы должны постоянно расти. Акционер никогда не скажет: иди и учись, расти как личность. Это задача самого менеджера — вовремя среагировать и постоянно развиваться.
Большинство нынешних управленцев из поколения X, но сейчас все больше нужны сотрудники, успевающие за цифровыми технологиями, а это все же «зеты». Управленец должен уметь найти подход к каждому. Поэтому личностный рост здесь неизбежен. Либо система вас просто выдавит, или вы эмоционально сгорите.
— Что позволяет руководителям бизнеса расти и развивать позитивный менеджмент в компании?
— Помогает профильное образование, я сама — executive-коуч, специально получала дополнительное образование к своему базовому — в МГИМО и Стэнфорде. В «Уралсиб Страховании» мы создали Академию лидерства, которая растит лидеров внутри корпорации. Это западная технология. Я лично «коучу» будущих лидеров второго эшелона, чтобы помогать им в период роста, когда требуется мотивация для шага вперед.
Возможность развития лидерских качеств в компании есть и у остальных эшелонов менеджмента — через HR-службу. В результате мы получаем лояльных сотрудников в нашей системе ценностей, что в разы повышает эффективность, а также более экономически выгодно компании. В нашем случае прибыль на сотрудников за четыре года выросла почти в 3,5 раза, что впечатляет.
Я знаю систему спиральной динамики развития организации и хорошо балансирую разными инструментами, для того чтобы хорошо комбинировать hard— и soft-HR. К выполнению четких цифровых KPI мы прописываем KPI по ценностям, и они не менее значимы. Если один сотрудник получает феноменальные результаты, но при этом разрушает ценность работы другого сотрудника, то он совсем не молодец и не получит поощрение. Здесь как раз очень помогают инструменты правильного корпоративного управления. Например, комитеты включают участников, которые с разных сторон смотрят на вопрос, что позволяет найти правильный баланс для бизнеса, без личного конфликта.
Нам это позволило выйти на высокий уровень прибыли и постоянно увеличивать его, став лидером по вовлеченности персонала на страховом рынке, по мнению hh.ru.
— Позитивный менеджмент — прерогатива женщин-лидеров?
— Женщинам это просто дается легче, мы по своей структуре более гибкие и адаптивные: нам проще обращать внимание на позитивные моменты, воодушевлять. Мужчины — более конкурентные.
Мужчинам свойственна крайность: в топ-менеджменте их больше, чем женщин, но и среди маргиналов они тоже впереди. Женщина же всегда посередине: она умеет эффективно интегрировать разные сферы жизни, собирая все в единую картинку.
Поэтому женщине, особенно в российском бизнесе, где всегда очень высокая конкуренция на уровне совета директоров, чаще удается сглаживать конфликты и интегрировать интересы всех сторон, чтобы получить максимальный эффект.
