Сегодня каждый топ-менеджер знает громкие истории цифрового бизнес-успеха. О том, что капитализация AirBnB, не имеющей ни одной кровати, превысила капитализацию гостиничной сети Hyatt. О том, как Instagram был продан за $1 млрд без работающего продукта и всего с 16 сотрудниками, в то время как огромный Kodak, на фабриках которого трудились десятки тысяч человек, стал банкротом, хотя имел патенты на цифровую фотографию.
Эти истории вдохновляют, но не дают исчерпывающего ответа, почему эти бизнес-модели работают. Кажется, что их успех обусловлен некими эксклюзивными обстоятельствами, тем более что общего шаблона для успешной оцифровки бизнеса, конечно, нет. Тем не менее общие схемы и движущие силы в основании успешных цифровых бизнес-моделей имеются. В этом смысле системо- и трендообразующей компанией можно считать Uber. Ее бизнес-модель несет такую разрушительную силу, что продвижение компании на рынке сопровождается многочисленными судебными исками со стороны работающих по старинке конкурентов.
Как изменить клиентский опыт
Один из основателей Uber Трэвис Каланик рассказывает теперь, что идея бизнеса родилась у него в Париже в 2008 году, когда он не смог заказать такси.
Если проследить цепочку создания ценности при традиционном такси-сервисе, можно увидеть, что в каждом ее звене клиент сталкивается, с довольно большой вероятностью, с негативным опытом.
Когда звонишь в диспетчерскую, линия часто бывает занята. Или у тебя вообще нет под рукой нужного телефона. А если ты в чужом городе и тебя спрашивают, куда подать машину, бывает, что просто не можешь вразумительно объяснить. Затем приходится ждать, когда приедет машина, не имея никаких подсказок. Таксист не местный, плохо знает язык и город. В салоне машины у него грязно. Момент расплаты превращается в лотерею: сколько здесь принято платить, какие давать чаевые? Попытки расплатиться кредиткой таковыми и остаются. И, наконец, водитель не приучен выписывать квитанцию в обмен на деньги.
Видимо, Каланик испытал нечто подобное с парижскими таксистами, поскольку уже в 2009 году выпустил мобильное приложение Uber, которое предполагает совсем другую, в значительной степени цифровую цепочку создания ценности при перемещении клиента из точки A в точку B.
Теперь, чтобы вызвать такси, не нужно никуда звонить. Открываешь на телефоне приложение, выбираешь точки старта и финиша. Приложение предлагает варианты водителей с машинами, входящими в систему и находящимися поблизости, и цену за поездку. Ты связываешься с водителем и следишь по карте за тем, как он подъезжает. Все эти шаги отображаются на экране смартфона. Приехав на место, не нужно говорить о деньгах. А водителю, если он хочет и впредь получать клиентов через систему, приходится быть вежливым и содержать машину в чистоте. В общем, все должны быть довольны.
О том, что все участники процесса действительно довольны, говорит тот факт, что сервис Uber доступен уже в пятистах с лишним городах мира. Хотя его экспансия и сопровождается протестами и конфликтами во многих странах. Таким образом, тщательный анализ и пересмотр клиентского опыта приводит к хорошим бизнес-результатам. Более того, для цифровой трансформации бизнеса рекомендуется анализировать сразу все имеющие отношение к делу цепочки создания ценности: самой компании, клиентов и партнеров. Полезный цифровой потенциал для бизнеса проистекает от их разумной интеграции.
Поначалу в Uber пускали только водителей на представительских машинах, потом — ради международной экспансии — рамку расширили на автомобили экономкласса. Система работает не столько с такси-службами, сколько с частниками, которым по пути. Последнее обстоятельство — важный элемент бизнес-модели Uber, который служит основой так называемой экономики совместного потребления (c2c-коммерции).
Бизнес-модель Uber
Uber создает ценностное предложение и для клиентов, и для водителей — он сводит тех, кому надо добраться из точки A в точку B и желательно подешевле, с теми, кому по пути и кто не прочь подзаработать, подвозя попутчика (не говоря уже о таксистах). Понятно, что ключевым ресурсом оказывается техническая платформа с приложениями и алгоритмами, а затраты на ее разработку — одна из основных расходных статей (к таковым относятся также судебные издержки и присуждаемые компании штрафы).
Возможные источники доходов Uber включают не только плату за сервис (Uber обычно берет себе 20% платы за проезд, остальное — водителю). Созданный Uber интернет-хаб представляет собой платформу, которая привлекает клиентов и накапливает данные о них. Этот ценный актив служит источником дополнительных сервисов, в том числе предоставляемых партнерами этой платформы.
Uber как провайдер транспортной мобильности рассматривается даже в качестве одной из возможных новых автомобильных платформ. Сейчас такими компаниями-платформами выступают известные автопроизводители, а дополнительными поставщиками — производители запчастей и компонент информационно-развлекательной системы автомобиля. Но, как это уже случалось в прошлом, платформой может стать автомобильная ОС, и покупатель будет выбирать ее, а не «железо» (марку автомобиля). Или служба, работающая по модели Uber: сама Uber открывает новые сервисы по перевозке пассажиров на лодках и вертолетах, а израильская Gett рассматривает себя в качестве провайдера транспортировки не только пассажиров, но и грузов.
Экономика совместного потребления
С помощью своего цифрового портала Uber, Gett и им подобные поставляют на массовый рынок не используемые ранее ресурсы — сводят тех, кому надо ехать по маршруту, с теми, кто уже едет на своей машине по этому маршруту. Аналогичным образом уже упоминавшаяся компания AirBnB сводит тех, кому нужно переночевать, с теми, у кого как раз есть свободная комната или квартира. По такой же схеме работают fintech-компании, которые, минуя банки, соединяют частников, готовых дать свои деньги в долг, с надежными заемщиками (надежность «оцифровывается» с помощью собственных скоринговых систем). Даже стартапы получили возможность поднимать необходимые им для развития деньги не через традиционные венчурные фонды, а напрямую у будущих покупателей их продукции (краудфандинговые платформы Kickstarter, Indiegogo и др.). По этому поводу один крупный венчурный капиталист из Кремниевой долины сказал, что индустрия венчурного капитала, по сути, умерла. Чего не скажешь о самих стартапах.
Использование компьютерных платформ для проведения пиринговых сделок между клиентами и поставщиками услуг, что часто позволяет устранить традиционных посредников, даже получило отдельное название в честь Uber — уберизация. В этой модели меньше издержки, поэтому ниже конечные цены, а сама она стала возможной, потому что люди быстро меняют свои привычки и делают то, чего не делали раньше, — сдают на короткое время свои дома или комнаты в них незнакомцам, дают и принимают деньги от людей, с которыми никогда не встречались. Они это делают, потому что оценку репутации и благонадежности незнакомцев тоже берут на себя технологии — различные рейтинговые и скоринговые системы. Получается, что технологиям доверяют больше.
С одной стороны, государственные регуляторы обеспокоены уберизацией, поскольку пока не знают, как регулировать экономику совместного потребления и облагать ее налогами. С другой — это тот случай, когда новые технологии, которые часто ругают за то, что они сокращают рабочие места, способствуют самозанятости людей и порождают новые профессии.
