— В последние годы сегмент медуслуг, прежде всего лабораторной диагностики, показывает серьезную динамику. Насколько велик потенциал экстенсивного развития, то есть увеличения числа точек в разных регионах?
— Потенциал есть. Мы постоянно анализируем территории на предмет перспективности открытия новых отделений. Видим серьезную базу для развития франчайзинга в больших городах, таких как Омск, Пермь, Краснодар, Пенза, Набережные Челны, Самара, Уфа или Воронеж. Большое поле для роста сети наблюдается также в регионах, где мы не так широко представлены, например в городах Приволжья.
При этом мы, конечно, не планируем открываться через каждые сто метров. Открытию нового офиса всегда предшествует очень подробный и разносторонний анализ, мы внимательно просчитываем оптимальное взаиморасположение с точки зрения пешеходных потоков и перспектив развития той или иной локации.
Мы готовы увеличивать свое присутствие как на территориях, где отделения уже эффективно действуют, так и заходить в города с населением от 20 тыс. человек.
Помимо чисто территориального роста нам важно развивать сервис. Сегодня мы видим, что товары и услуги становятся ближе к потребителю. Так, быстрой и легкой доставкой продуктов питания и готовых блюд за 30–40 минут сегодня уже никого не удивишь. Медицина не является исключением. Мы должны чувствовать настроения потребителя, стремиться предоставить ему максимально удобный и качественный сервис. Поэтому в нашем случае клиенты могут вообще не выходить из дома, а заказать услугу выезда на дом.
— На каком расстоянии друг от друга целесообразно открывать точки?
— Медицинские офисы можно открывать на любом расстоянии друг от друга. Ключевой фактор здесь количество людей, которых можно обслужить. Есть примеры, когда между отделениями могут быть расстояния, равные ширине шоссе. Главное, чтобы одна точка не съедала у другой поток клиентов, и пациентам, проживающим «на разных берегах», было удобно сдать анализы.
В городах с населением 50–100 тыс. человек действует другое понятие пешей доступности: там выбираться в центр за покупками или услугами и преодолеть расстояние в километр и более для жителей обычная история.
— Охватить регионы отделениями лабораторной диагностики стремятся несколько крупных сетей. Каковы главные конкурентные преимущества, что определяет лидера рынка?
— В 2018 сеть «Инвитро» увеличилась на 200 точек. Половина из них была открыта по программе франчайзинга. План на 2019 год, к выполнению которого мы уверенно движемся, — открыть более 230 офисов. И в то же время мы понимаем, что темпы развития измеряются не количеством открытых медицинских офисов, а ростом выручки сети. Главное для нас — гарантировать стабильный рост продаж на каждой конкретной точке. Поэтому, повторюсь, мы очень тщательно относимся к оценке конкретной локации, расчету потенциальной выручки.
Важно подчеркнуть, что у нас вообще нет отдела по продаже франшизы. Есть менеджеры, которые отвечают за развитие всей розницы. То есть к офисам, открытым по франчайзингу, мы относимся как к своим, — у нас здесь нет никакого разделения.
— Каково соотношение собственных и франчайзинговых точек сети? И какая стратегия у компании в отношении франчайзинга?
— Если смотреть на общее количество офисов, то сейчас соотношение примерно 50 на 50. А самым интересным показателем динамики я бы назвал такой: в 2018 году 64% новых медицинских офисов были открыты действующими партнерами. Большинство наших франчайзи, некогда открывших первую точку, продолжают развивать свой бизнес и впоследствии запускают в работу очередной офис. Плюс постоянно появляются новые партнеры.
О жесткой конкуренции — да, у нас много конкурентов. Но мы были и останемся отраслеобразующей компанией. Новые игроки, голодные и агрессивные, заставляют нас двигаться вперед, работать над улучшением сервиса, создавать новые продукты как для наших конечных потребителей, так и для франчайзинговых партнеров. Сейчас мы работаем над созданием качественно новой франшизы, которая серьезно расширит ассортимент продукта, предлагаемого конечному потребителю.
— Какие новые виды диагностики и лечения планируется предлагать?
— Мы точно не уходим из нашего основного направления деятельности — лабораторной диагностики. Планируем и дальше развивать его с точки зрения качества предоставления услуг и расширения спектра исследований. Сегодня у нас работают восемь клинико-диагностических лабораторий во всех регионах и странах присутствия сети, это позволяет выстроить оптимальную логистику и проводить исследования в очень короткие сроки, зачастую в пределах нескольких часов.
В то же время сейчас идет процесс трансформации, превращения «Инвитро» из компании, сфокусированной исключительно на лабораторной диагностике, в полноценную международную медицинскую компанию, оказывающую врачебные услуги. Уже сейчас кабинеты врачей работают во многих наших медицинских офисах. Кроме того, у нас есть и диагностические центры, они уже работают в нескольких регионах России. Также мы открываем специализированные медицинские учреждения, как, например, детские медицинские центры «Инвитро» в Санкт-Петербурге и подмосковном Дмитрове. Это для нас сейчас одно из самых приоритетных направлений развития. Уверен, что уже в будущем году мы предложим рынку интересный новый продукт.
— Одни и те же люди могут открывать лабораторные пункты и медицинские центры, или это разные схемы бизнеса?
— Это разный объем инвестиционных вложений. Для открытия медицинского центра необходимы большие площади, более крупные инвестиции и операционные затраты, потому что в штате появляются врачи, нужно покупать дополнительное оборудование. Многие из тех, кто уже работает в нашей системе франчайзинга, с нетерпением ждут появления пакета на открытие медицинского центра «Инвитро», они готовы в это вкладываться. Сейчас мы только формируем этот франчайзинговый продукт, подробности раскроем чуть позже.
— А что представляют собой уже готовые пакеты?
— Сегодня у нас есть два основных продукта — «Инвитро. Городок» и «Инвитро. Стандарт». Первый — открытие медицинских офисов на площади от 30 кв. м в городах с населением от 25 тыс. до 50 тыс. человек, когда имеется возможность создать небольшой кабинет. Это примерно 1–1,5 млн руб. инвестиций. Там может быть один процедурный кабинет с предоставлением только лабораторных услуг.
Стандартная программа предполагает уже вдвое большую площадь офиса— от 60 кв. м. Помимо процедурного кабинета здесь еще есть кабинет гинеколога, который является врачом-консультантом.
В свое время пакет «Инвитро. Городок» очень помог сети вырасти на значительной части территории России. Программа оказалась надежной и малозатратной, потому что необходимость сдавать анализы и быстро получать достоверные результаты есть всегда. В таких медицинских офисах у нас стабильно высокая посещаемость при сравнительно небольших операционных затратах.
— Какой, согласно бизнес-плану, срок окупаемости «Городка» и «Стандарта»?
— Примерно одинаковый — 2,5–3 года. Объем вложений в «Стандарт» начинается с 2 млн руб. в городах с населением от 100 тыс. человек. Может быть и дороже, в зависимости от стоимости аренды или использования дополнительного оборудования — например, предприниматели часто ставят в своих точках аппараты УЗИ, каждый из которых стоит от 1 млн руб. Москву инвестиционно можно вообще выделить в отдельный блок: здесь сумма инвестиций — от 3,5 млн до 6 млн руб. Но при этом в столице выше как посещаемость, так и средний чек.
В целом, какие бы пакеты ни были, как правило, они окупаются примерно за одинаковое время. Иногда это происходит намного раньше упомянутого срока: бывают ситуации, когда инвестор выходит в прибыль за полтора-два года. Некоторые из первых офисов, которые открывались по программе «Франчайзинг», окупались за пять—шесть месяцев. Но сегодня рынок стал болен стабильным, и такие сроки скорее редкость, чем тенденция.
— Какую поддержку оказывает франчайзер своим партнерам и, с другой стороны, как контролирует соответствие их работы стандартам бренда?
— Прописаны как технологические, логистические, так и бизнес-процессы. Мы предоставляем полную маркетинговую поддержку, рассказываем и показываем, какие рекламные инструменты использовать, объясняем, как правильно работать с социальными медиа и визуальными материалами. Также отвечаем за логистику, обеспечиваем расходными материалами и программными продуктами, регламентируем работу персонала в медицинских офисах. Это одновременно и поддержка, и контроль. Более того, в сети «Инвитро» есть так называемая группа контрольной закупки, сотрудники которой регулярно приезжают в медицинские офисы и сдают кровь под видом пациентов. Они проверяют буквально все, начиная с общения с администратором и заканчивая непосредственной манипуляцией с пробиркой. Это еще одно наше сильное конкурентное преимущество. Такие процедуры существуют не для того, чтобы кого-то наказать или оштрафовать, а в целях улучшения качества сервиса: по итогам контрольной закупки мы готовим отчет, в котором указываем партнерам нюансы, на которые стоит обратить внимание, — например, на необходимость дополнительного обучения какого-либо сотрудника или повышения его мотивации, а с кем-то мы рекомендуем расстаться.
Отмечу, что работе с рисками в нашей компании придается особое значение. Ежедневно ведется работа над выявлением ошибок на всех этапах процесса как в медицинских офисах, так и лабораториях. К примеру, каждую неделю по всей сети, включающей 1,4 тыс. медицинских офисов, распространяется корпоративная газета «Калейдоскоп», где транслируются самые актуальные кейсы, на которые стоит обратить внимание при работе с пациентами.
— Если все процессы стандартизированы, то какова роль самого предпринимателя в успехе отделения?
— На самом деле это только кажется, что в работе сетевой медицинской лаборатории единственным условием успеха является качественная лабораторная диагностика. Здесь крайне важны и другие аспекты — например, уровень профессионализма медицинского персонала. И в этом смысле роль наших франчайзинговых партнеров в мотивации своих сотрудников сложно переоценить. Поэтому мы всегда говорим, что франшиза требует самого активного участия партнера, это большая совместная работа. На старте мы обучаем и администраторов, и медсестер.
Франчайзи должен выстроить работу сотрудников таким образом, чтобы медицинский офис был безупречным. Клиенты всегда должны получать высококачественный сервис, чтобы им хотелось возвращаться именно сюда.
