— Какова ситуация на цветочной рынке сегодня? Какое влияние на него оказывает продолжающаяся пандемия?
— В первый локдаун все игроки рынка понесли большие потери. Многие не выдержали его последствий и закрылись. Мы закрыли все наши магазины 31 марта 2020 года. Тогда мы списали цветов на много миллионов рублей. Нужно понимать, что мы работаем со скоропортящимся товаром, и любая остановка деятельности магазина ведет к тому, что мы просто списываем весь товар.
Оказавшись в такой ситуации, мы вынуждены были задуматься о том, как действовать дальше, как нам выжить. Даже потеряв деньги, я благодарен кризису, который заставил меня пересмотреть многие позиции в отношении нашего бизнеса. Я четко осознал, что дальше так строить бизнес невозможно, нужно что-то менять, и менять кардинально. Мы приняли решение стать самой технологичной компанией в своей отрасли, работающей по всем правилам современного ретейла, с хорошей информационной базой, отлаженными процессами и передовым маркетингом. Как только представилась возможность открыть магазины, мы начали менять в компании все процессы.
Ко второму локдауну мы уже были готовы. Мы не закрывали наши магазины и научились работать в режиме пунктов выдачи заказов. Точно так же поступили многие игроки нашей отрасли. За год между первым и вторым локдаунами мы развили интернет-продажи, научились работать с доставкой и маркетплейсами.
— Какой фактор для развития бизнеса вы считаете самым главным?
— Я бы выделил несколько факторов, важных для развития бизнеса: это люди, технологии, правильно выстроенные бизнес-процессы, быстрый маркетинг.
В первую очередь мы работаем с людьми, — как с покупателями, так и с нашими сотрудниками. Необходимо вкладывать деньги в развитие сотрудников, их обучение, формировать стандарты обслуживания и повышать уровень сервиса. Мы создали собственную школу флористики и готовы обучать всех желающих даже без опыта работы. От того, какие сотрудники работают в нашей компании, зависит ее успех и сервис, который мы будем предоставлять нашим покупателям.
Мы вкладываем деньги в развитие нашей ИТ-платформы, оцифровываем все процессы компании, делая бизнес прозрачным. Интегрируем в нашу ИТ платформу многие современные продукты маркетинга, электронной коммерции, складского учета, розничные и финансовые инструменты. Мы были первыми из цветочного бизнеса, кто начал работу с маркетплейсами. Например, маркетплейс Wildberries совместно с нами создал команду для того, чтобы настроить работу с цветами.
— Меняется ли ваша потребительская аудитория? Сформировалась ли культура флористики в России?
— Безусловно, ситуация в экономике и локдауны заставляют наших покупателей менять свои предпочтения. Покупатель стал более избирательным, лучше ориентируется в цветке, в его качестве. Предъявляет большие требования к сервису и обслуживанию. Сегодня покупатель не ограничивает свой выбор только розами, ему стали привычны такие цветы, как альстромерия, ранункулюс, эустома и другие, еще вчера считавшиеся экзотическими.
Такое поведение покупателя связано в первую очередь с доступностью информации, желанием выделиться внутри своего круга, формированием вкуса. Это положительно сказывается в целом на всей цветочной индустрии. Такой подход заставляет нас совершенствовать нашу розницу, повышать качество обслуживания и расширять ассортимент.
— Развивать цветочный бизнес по схеме франчайзинга получается?
— Мы видим в этом направлении большой потенциал для развития в целом всей сети. Сегодня у нас десять партнеров, за год мы открыли 14 франчайзинговых магазинов и еще три магазина находится в стадии строительства. Мы можем развиваться еще быстрее. Единственный фактор, который ограничивает рост нашего развития, — незнание большинством предпринимателей цветочного бизнеса. Многим этот рынок представляется серым и непонятным, а большинство магазинов выглядят как палатки. У цветочного бизнеса, безусловно, есть свои трудности, однако этот бизнес высокомаржинальный, с высокой оборачиваемостью. Кроме того, он не такой капиталоемкий, как, скажем, общественное питание. Например, открыть пиццерию одного известного бренда стоит порядка 25 млн руб., а срок окупаемости — более трех лет. На эти деньги мы можем открыть 8–10 розничных магазинов со сроком окупаемости 8–12 месяцев. При этом мы готовы помочь предпринимателям правильно выбрать локацию и быстро вывести магазины в прибыль.
— Вы уже несколько раз сказали, что цветочный бизнес должен быть технологичным. Какую роль здесь играют цифровые технологии?
— Цветочный ретейл по своим бизнес-процессам очень близок к традиционному продуктовому ретейлу. Другое дело, что очень мало цветочных компании задумались о переходе на цивилизованный ретейл, о внедрении современных технологий в свои процессы. Мы очень сильно сфокусированы на этой задаче и, как я уже говорил, ставим перед собой цель стать номером один в цветочном ретейле, стать технологичной компанией, встроенной в цифровую среду. Невозможно дальше развиваться, если у тебя не отстроены внутренние процессы и ты не получаешь достоверных данных о своем бизнесе в режиме онлайн.
— Каковы особенности развития схемы франчайзинга в вашем бизнесе? Какие требования и критерии вы предъявляете потенциальному партнеру?
— Ключевым препятствием для развития цветочных магазинов по франчайзинговой модели является незнание предпринимателями этого рынка, отсутствие крупных игроков и современных магазинов. Для себя мы поставили несколько большую задачу, чем просто развитие своей франчайзинговой сети. Мы хотим познакомить предпринимателей с этим интересным бизнесом, стать законодателем стандарта отрасли и тем самым помочь всей отрасли.
Наша франчайзинговая модель подразумевает поставки всего ассортимента цветов и сопутствующих товаров в магазины наших партнеров. Этим мы помогаем нашим партнерам выбрать подходящий ассортимент, учим их работать с ценами, обучаем флористов делать правильные коммерческие букеты. Требования к нашим будущим партнерам не отличаются от большинства требований других франчайзеров. Основное — это участие партнера в операционной деятельности, желание разобраться в бизнесе до конца. Специалистов, умеющих правильно настроить работу цветочного магазина, на рынке крайне мало. Поэтому важно, чтобы партнеры прислушивались к нашим рекомендациям и вникали во все особенности этого бизнеса.
— Какие географические направления для масштабирования бизнеса для вас наиболее привлекательны?
— География, конечно, имеет значение, хотя цветок можно доставлять и на Дальний Восток самолетами. Однако чем ближе распределительный центр к магазину, тем дешевле логистика, так как магазины снабжаются один–два раза в неделю. Поэтому мы сейчас заинтересованы в развитии франчайзинга в Московской области и областях, близких к ней, в радиусе 500–800 км от Москвы. Однако будем рады новым партнерам из других городов, затраты на логистику можно сильно сократить, открыв три–пять магазинов и увеличив объем поставки. Одно из требований, которое мы предъявляем транспортным компаниям, — соблюдение температурного режима при доставке товара. Цветок относится к скоропортящемуся товару, и очень важно соблюдение всех температурных режимов. От этого зависит его сохранность.
В последнее время в своей сети мы наблюдаем очень интересный тренд: продажи в регионах растут значительно быстрее, чем в Москве, несмотря на снижение покупательной способности. Мы связываем это, скорее, с тем, что количество игроков в регионах после локдаунов значительно уменьшилось, и покупатель стал обращать внимание на сетевые магазины. Поэтому мы уверены, что, сделав ставку на развитие франчайзинга, мы поднимемся на более высокую ступень нашего бизнеса и сможем предоставить покупателю современный сервис, а рынку — хороший пример высоких стандартов. Наш лозунг: «Мы помогаем сердцам общаться без слов».
