В 2015 году ситуацию, сложившуюся на российском рынке IT, начали аккуратно называть «рабочей», поскольку бесконечно говорить про кризис невозможно, а поправка на неопределенность стала привычной. По оценкам IDC, предыдущий год, с одной стороны, стал поворотным для отечественной экономики вообще и для отрасли IT в частности. С другой — рынок явно вступил в фазу реорганизации, в том числе, как предполагается, и средствами импортозамещения. Это значит, что хотя 2015 год и выглядит очень тяжелым для большинства IT-поставщиков, в результате происходящих изменений в области потребления IT появятся новые возможности для отдельных игроков и бизнес-моделей, отмечают аналитики IDC.
Если операционные бюджеты на IT в основном сохранились пока на уровне прошлого года, то бюджеты развития чаще оазывались сокращены или заморожены. Тем не менее IT-проекты идут, а поле деятельности в плане автоматизации по-прежнему просматривается. С помощью IT компании, как и ранее, рассчитывают улучшить свои показатели, однако сегодня в первую очередь все хотят большего объема и качества за меньшие деньги.
Что принципиально отличает текущую ситуацию от той, что наблюдалась в 2008–2009 годах, это серьезность и системность нынешнего кризиса. Все смирились с тем, что существующий статус-кво, видимо, сохранится надолго. Оптимизация сейчас направлена прежде всего на основные, а не вспомогательные процессы. Бизнесу важно в первую очередь выжить и по возможности остаться на ногах. Для этого нужно скрупулезно заняться рутиной, налаживая свои внутрихозяйственные процессы.
Как расшифровать «эффективность»
Ключевое слово для риторики кризисного периода — эффективность. Если говорить об эффективности конкретнее, то можно выделить два ее вектора: направленных внутрь и вовне. Последний обычно упоминается чаще с фокусом на внешнее взаимодействие, повышение качества работы с клиентами, усиление продаж — все то, что обычно характеризует развитие на растущем рынке. Но в ситуации стагнации на рост продаж рассчитывать особо не приходится, а переход к экономии и урезанию затрат неизбежен. Соответственно, внутренний вектор становится доминирующим и подразумевает не только оптимизацию процессов, но и эффективное управление информационными потоками, консолидацию информации, быстрое формирование прозрачной финансовой картины. Кризис — период очень пристального взгляда уже не на то, как больше заработать, а на то, как лучше сохранить.
Именно в этот момент во главе угла появляются не самые эффектные и броские понятия, например бюджетирование. Ничего инновационного в этом аспекте деятельности вроде бы нет. Однако прорыв может случиться тогда, когда предприятие осознает, сколько процентов дохода оно теряет из-за недостатков планирования. Даже если показатель окажется на уровне 10%, для кризисного периода это уже непозволительная роскошь.
«Кризис может стимулировать автоматизацию сложных процессов, до которых обычно, когда есть деньги, дело не доходит, — поясняет Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем «Трансмашхолдинга». — От подразделений, чья деятельность автоматизирована, требуется очень точная и четко формализованная работа, а многие к ней оказываются не готовы. Но когда наступает кризис, именно четкая формализованная работа становится одним из важных источников ресурсов. И тут оказывается, что можно и нужно следить за тем, до чего раньше не доходили руки».
Накопленные резервы для повышения эффективности подразумевают вдумчивый подход к оптимизации — это не просто урезание всего подряд, но скорее осознание своих ранее не использованных возможностей. Нужна постоянная оценка качества исполнения задач и их необходимости для бизнеса.
В то же время в кризисный период, отличающийся высокой динамикой внешней среды, у всех повышаются требования к скорости — скорости движения информации и, главным образом, принятия решений. Это, собственно, и есть одна из важных составляющих повышения операционной эффективности. Скорость здесь представляет ключевой и наглядный результат автоматизации — в том числе тех самых, все еще слабо формализованных и мало «закрытых», с точки зрения IT, процессов (согласование договоров, утверждение документов и прочая рутина, часто тормозящей производительность).
Болевые точки
В перечне главных проблем кризисного периода для компаний — постоянная нехватка средств, собственных или заемных. Можно предположить, что с первыми в этот сезон всем непросто, а для получения заемных опять же нужен хорошо спланированный бюджет, который можно предъявить кредитору. Не только хорошо спланированный, но и, например, очень быстро подготовленный. Ускоряет процесс формирования бюджетов автоматизация — которая, как вдруг выясняется, не у всех реализована на нужном уровне (и даже не везде реализована за рамками Excel вообще).
Одна из частых точек неэффективности — взаимодействие с внешними агентами и работа с дебиторской задолженностью. Хотя автоматизация управления последней — в любое время логичный подход, так как при работе с контрагентами необходимо учитывать множество факторов, включая обязательства, сроки, размеры задолженности и особенности ее погашения. Но в кризис это направление становится фокусным для всех, требуя максимального повышения эффективности. Главная задача здесь — минимизировать крупные суммы задолженности с длительным периодом возврата. Аналитический инструментарий позволят наглядно увидеть структуру дебиторки, выявив наиболее крупных должников и ненадежных контрагентов. Исходя из этого можно пересмотреть условия взаимодействия, прекратить отгрузки в кредит, активизировать напоминания об оплате. Важно как снизить дальнейший рост просроченной задолженности, так и повысить точность планирования поступлений денежных средств.
«В кризис мы запустили консолидацию дебиторской и кредиторской задолженности — начали управлять дебиторкой. Раньше ей занимались условно, многим просто грозили пальцем. А сейчас с каждым должником ведется работа, чтобы получить с него все, что возможно. Кризис, с этой точки зрения, не ставит новые задачи, а открывает новые горизонты», — рассказывает Анатолий Ушаков из «Трансмашхолдинга». Эффект от внедрения централизованной системы контроля дебиторской задолженности на предприятии оценивается в сумму около 1 млрд руб.
Другие условно «скучные» задачи кризисного периода — ускорение оборачиваемости средств, повышение эффективности цепочек поставок, централизация закупочных процедур, централизация казначейских функций. Наибольшая неэффективность может быть обнаружена на стыке различных функций: финансов, закупок, сбыта, производства. Здесь может потребоваться выпрямление процессов с обязательным участием топ-менеджмента.
В автомобилестроительной компании «Соллерс», например, в числе основных приоритетов бизнеса на текущий момент помимо гибкости формирования финансовых бюджетов указывают построение сквозной логистики, переход от производства на склад к позаказному производству, а также повышение ритмичности производства, с поставкой комплектующих на конвейер точно по графику. «Каждая из этих задач затрагивает большое количество подразделений, а значит, требует изменения бизнес-процессов, — поясняет Евгений Сударкин, IT-директор «Соллерс». — При этом в отрасли нет примеров реализованных IT-проектов, решающих подобные задачи, и в принципе отсутствует IT-продукт, на 100% покрывающий указанные потребности бизнеса. Нужна была платформа, на базе которой можно было построить эффективную систему — и в качестве такой была выбрана «1С: ERP».
$41,69 млрд, по оценке Allied Market Research, составит к 2020 году объем мирового рынка ERP-систем. В географическом разрезе наибольшую динамику покажут страны Латинской Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона, в отраслевом — пищепром, аэрокосмическая отрасль и ОПК
ERP-ренессанс
На сложившемся фоне стабильный и вроде бы замирающий рынок ERP (Enterprise Resource Planning, системы управления ресурсами предприятия) внезапно тоже обнаруживает скрытые резервы роста. Именно этот класс систем, как известно, поддерживает бизнес, обеспечивая стабильность бэк-офиса. Ранее бэк-офисные процессы не принято было рассматривать как основу конкурентного преимущества. Однако сейчас именно в улучшенном планировании ресурсов такое решение и пытаются найти.
В итоге, хотя подходы к автоматизации за последние годы и менялись, фундаментальная потребность бизнеса в единой и прозрачной учетной системе сохраняется. Тем более что на смену завершившейся фазе громких внедрений как раз приходит этап модернизации. Заказчика, автоматизировавшие базовые функции (финансы, кадры, логистика и проч.), сегодня мигрируют на новые версии, а также решают вопросы интеграции с другими системами — документооборота, промышленной автоматизации, складских и пр. Такие системы глубоко интегрированы в деятельность предприятия — соответственно, эффективность их применения становится критичной и стратегической задачей.
Возможно ли решить выявленные проблемы предприятия, если ERP-проект стартует практически с нуля и прямо сейчас, в разгар сложного экономического периода? Алексей Харитонов, руководитель отдела продвижения экономических программ фирмы «1С», считает, что вполне — если задействовать более легкие и быстро внедряемые технологии, которые уже через месяц-два позволяют получать «директорский рапорт» — результаты и прогнозы, чтобы на их основании можно было ежедневно принимать управленческие решения. В «1С» отмечают, что в быстро меняющейся экономической ситуации нет смысла несколько лет ждать запуска «идеальной системы», а надо ориентироваться на быстрые и эффективные инструменты. Это определяет успех платформенных систем — гибких, хорошо масштабируемых и быстро внедряемых. Они как раз и позволяют в короткие сроки получить эффект на наиболее критичных для бизнеса направлениях.
Помимо этого в кризис сохраняется актуальность ERP-проектов в связи со сделками слияния и поглощения (M&A), когда для эффективного управления новым консолидированным активом нужна единая система учета. Впрочем, проекты модернизации или внедрения новых систем после сделок М&А актуальны скорее для крупного столичного бизнеса, а в регионах, в том числе и в рамках распределенных холдингов, уровень проникновения даже базового функционала ERP еще далек от насыщения.
В то же время внедрения систем управления ресурсами предприятия становятся более массовыми, в том числе за счет средних и малых компаний реального сектора, комментируют в «1С». Сейчас на рынке уже почти не бывает статусных проектов — решения выбираются под конкретные задачи, исходя из тех возможностей повышения эффективности, которые может обеспечить комплексная автоматизация управления и учета. Тем более что и скорости сегодня другие — сроки реализации таких проектов составляют не пять лет, а один-два года, при этом первые результаты пользователи рассчитывают получить уже через несколько месяцев.
Заработать на эффективности корпораций
Продажи корпоративного софта («1С: ERP», «1С: Бухгалтерия», «1С: Документооборот») составляют около 40% выручки «1С». После выпуска интегрированной системы «1С: ERP 2» (для управлениям крупными предприятиями, где могут автоматизироваться десятки тысяч рабочих мест) выручка компании в корпоративном сегменте выросла за 2014 год на 63%. Систему внедряют более 600 крупных игроков, включая «Евраз», УАЗ и другие предприятия группы «Соллерс», АвтоВАЗ, «Вертолеты России», предприятия холдингов ОАК, ОДК и др.
