Нефтесервисная компания «ТМС групп» сэкономила миллионы, ускорив работу с документами и усилив контроль за имуществом. Зафиксировав рост по итогам сложного для экономики в целом 2014 года, компания планировала удерживать темп за счет диверсификации, повышения качества и производительности труда. Руководство «ТМС групп» ставит цели сократить простои, снизить потери и недоборы нефти, уменьшить количество ремонтов и повторных работ. А роста прибыльности и эффективности в компании ожидают за счет инноваций и оптимальной настройки процессов.
Всего в «ТМС групп» зафиксировано более 20 тыс. процессов, владельцами которых являются свыше тысячи сотрудников. Таким количеством достаточно сложно управлять, поэтому встал вопрос об их оптимизации. Проведенный анализ показал, что некоторые процессы дублируются, вступают в противоречие между собой либо противоречат требованиям регламентирующих стандартов. Упорядочивание началось с определения адекватного количества процессов у различных участников. Затем перешли к их оптимизации, например за счет объединения по направлению и исключения дублирования.
Процессную методологию в холдинге распространили в том числе на управление документооборотом. Благодаря этому можно оперативно отслеживать каждый этап движения документов, оценивать показатели эффективности, а также работу ответственных лиц.
«ТМС групп» создана в 2005 году на базе сервисных предприятий «Татнефти» и занимается комплексным обслуживанием нефтепромыслового и бурового оборудования.
На долю основного заказчика — «Татнефти» приходится около 90% выручки.
Холдинг объединяет восемь предприятий с общей численностью сотрудников более 4500 человек.
В 2014 году выручка «ТМС групп» составила 15 млрд руб.
Сохранность имущества
Повышение контроля за сохранностью оборудования в «ТМС групп» тоже начали с исследования процесса. Главной задачей было уменьшить потери, связанные с повреждением или утратой имущества, которое вывозится на ремонт или диагностику. Как выяснилось, в процессе отгрузки и вывоза участвовали более 250 человек (включая комплектовщиков, грузчиков, охранников и др.). Все они использовали разные системы учета и документы на каждом этапе — при получении заказа, комплектации, формировании накладных, вывозе через КПП. При такой организации процесса и сочетании бумажных накладных или журналов с информационными системами неизбежны несоответствия данных, а значит, возможны хищения. Помимо этих рисков были выявлены и простои ремонтных бригад, и повторные работы по завозу требуемого оборудования на объекты, отмечает Данил Абсалямов, ведущий инженер цеха складской логистики «ТМС-Логистика».
Ранее в холдинге уже была внедрена система ERP-класса «1С: Управление производственным предприятием» (1С: УПП). Решено было задействовать ее для автоматизации всего процесса отгрузки — чтобы каждое действие с документом фиксировалось в системе, с указанием ответственных и времени операции.
Как рассказывают в компании «1С-Рарус», потребовались некоторые доработки в документах перемещений в связи с новыми договорными условиями при отгрузке оборудования. Накладные, которые ранее оформляли в MS Excel, заменили на электронные, а также реализовали функцию блокировки документов и фиксации факта несоответствия с эскалацией на руководителей.
За сохранность оборудования всего холдинга (более 8 млн единиц, которые хранятся и ремонтируются на 28 базах) отвечает «ТМС-Логистика». Руководство этой компании запустило проект повышения качества контроля за вывозом оборудования на ремонт или диагностику. Речь идет о 9 тыс. машин с непромысловым и буровым оборудованием, которые ежемесячно проходят через КПП. Теперь все рейсы учитываются в системе, и их история всегда доступна для просмотра. Выезд автотранспорта через КПП возможен только на основании накладных, оформленных в системе. Там же фиксируется и полный цикл движения документа: заказ отгрузки, комплектование, погрузка оборудования, формирование товарно-транспортных накладных. На КПП груз и накладные сверяются с данными в системе — при помощи штрихкода это происходит в один клик. В случае несоответствия автотранспорт блокируется для проведения расследования. Это позволило исключить ошибки, снизить риски хищения и в целом повысить качество контроля.
«Для ПАО «Татнефть» эффект от автоматизации учета отгрузки достигается за счет снижения уровня недоборов нефти в результате простоя скважины и снижения дополнительных затрат на оплату работы ремонтных бригад, — комментирует Данил Абсалямов. — Для управляющей компании эффект от реализации проекта достигается за счет сокращения дополнительных транспортных расходов на повторный завоз оборудования, повышения уровня его сохранности, минимизации ошибок в транспортных документах, а значит, и повышения качества и достоверности учета».
Осуществление проекта заняло два месяца; он был реализован на двух предприятиях — «НКТ-Сервис» и «ТМС-Логистика». Далее планируется тиражирование системы, которое позволит сэкономить около 3 млн руб., снизив потери от утраты или повреждения имущества. Руководство рассчитывает как на повышение эффективности, так и на то, что объем нарушений удастся свести к нулю.
По словам исполнительного директора компании «ТМС-Логистика» Тимура Газизова, благодаря процессному подходу удалось обеспечить полную прозрачность процесса отгрузки оборудования и повысить его сохранность. При этом после запуска процесса стали видны проблемы, которые ранее были скрыты внутри системы: случаи введения некорректных данных по остаткам, изменения заказа в процессе отгрузки, превышения времени погрузки оборудования. Это сказывалось на качестве услуг всей компании, а теперь обозначило направление для улучшения.
Штрихкодовая оптимизация
Обеспечивать качество сервиса сегодня приходится в условиях экономии. Тем важнее становится задача совершенствования производственных процессов. Оптимизация трудозатрат — это возможность не только сократить общие издержки, но и перераспределить нагрузку сотрудников в пользу более приоритетных направлений. Так в «ТМС групп» появилась задача снизить затраты на документооборот — его объем в компании превышает 120 тыс. единиц в год (включая письма, договоры, заявки, положения, приказы, служебные записки и проч.). Благодаря внедрению СЭД («1С: Документооборот») сократилось время доставки документов, появилась возможность отслеживать стадии их рассмотрения, а также уменьшились издержки. Ускорив согласование документов и настроив быстрый поиск, удалось сэкономить 2,5 млн руб. Система охватила в холдинге 1500 рабочих мест.
Однако управление процессами подразумевает непрерывный мониторинг и улучшение. В частности, обнаружились потери времени сотрудников в трудоемком процессе регистрации договоров. Время тратилось на поиск договора в системе электронного документооборота, его регистрацию, а параллельно — на ожидание, пока эти процедуры будут выполнены. Затем потери фиксировались при сдаче договора в архив — при аналогичном поиске вручную. При этом за год в компании проходит более 4,5 тыс. договоров, а к каждому договору в среднем обращаются до семи раз за его жизненный цикл. Чтобы справиться с выявленной неэффективностью, в «1С: Документооборот» оперативно добавили новый функционал — штрихкодирование документов.
В результате каждому договору или соглашению присваивается уникальный штрихкод. Этот идентификатор отображается на каждой странице документа и позволяет быстро находить его в системе после считывания сканером. Регистрация и сдача в архив теперь занимает несколько минут, что сэкономило отделу правового сопровождения 120 часов в месяц. В то же время экономятся трудозатраты не только юристов, но и всех сотрудников, работающих с договорами, включая их владельцев. Полученный в итоге дополнительный экономический эффект по проекту оценивается в компании в сумму около 1 млн руб.
