«Татнефть-Нефтехим» продолжает развивать сбыт шин, успев еще до кризиса выйти на розничный рынок. Сегодня компания усиливает сеть продаж. Масштаб производства — около 12 млн шин в год, которые совместно дают «Нижнекамскшина», Нижнекамский завод грузовых шин и Нижнекамский завод шин ЦМК. Это легковые, легкогрузовые, грузовые и сельскохозяйственные шины. Географический охват дочерних предприятий и дилеров включает все регионы и крупные города страны: Москву, Санкт-Петербург, Казань, Уфу, Пермь, Ростов-на-Дону, Нижний Новгород, Красноярск, Хабаровск, Омск и др. Параллельно шины экспортируются в 38 стран дальнего зарубежья и десять стран СНГ.
Фокус на применение инноваций при разработке новых моделей шин и новых технологий в производстве в кризис не меняется. Но сегодня эти подходы важно сочетать с общеотраслевыми задачами оптимизации и быстрой переориентации под меняющиеся условия рынка. Нужно снижать издержки и повышать скорость реакции, включая оперативную обработку заказов. А значит, нужна унификация процессов и автоматизация по единым стандартам. Другими словами, нужна единая информационная система.
До сих пор на предприятиях комплекса использовались разрозненные системы учета. Для учета объектов, расчета потребностей в техническом персонале и оборудовании использовались преимущественно электронные таблицы; планировать обслуживание техники и закупку материалов было сложно. Много времени уходило на согласование документов службами. Единое информационное пространство должно было охватить все одиннадцать предприятий шинного комплекса ПАО «Татнефть». Это обеспечило бы прозрачность бизнес-процессов и максимальную автоматизацию технических операций. Планировалось повысить скорость работы с заказами, унифицировать процессы подготовки отчетности, а главное — повысить качество и скорость получения информации и принятия решений.
«Уже несколько лет назад встала непростая задача создания комплекса учетных систем, позволяющих взаимодействовать друг с другом как единое целое с применением «бесшовной» интеграции», — рассказывает Эдуард Романчук, начальник отдела информационных технологий ООО «УК «Татнефть-Нефтехим».
Этот задел оказался уместен к моменту начала кризисных изменений в экономике. Система обеспечила возможность повышения эффективности и минимизации издержек. Так, например, создав единую бухгалтерию, удалось оптимизировать численность персонала и часть его перевести на более загруженные участки работы. За счет автоматизации появилась возможность уменьшить издержки на ввод и согласование первичных документов. А организация интернет-площадки позволила быстрее обрабатывать заявки на отгрузку готовой продукции, увеличивая сбыт в России и за рубежом. Главное, что хотели получить от единой системы, — прослеживаемость всех бизнес-процессов, от закупок сырья и материалов до конечных продаж готовой продукции.
Сегодня IT-служба аккумулирует предложения от предприятий о развитии необходимых для бизнеса направлений и участвует в их обсуждении. IT-специалисты активно вовлечены во все проекты.
УК «Татнефть-Нефтехим» — дочернее предприятие ПАО «Татнефть», создано в 2002 году. Обеспечивает полный цикл производства шинной продукции.
Возглавляет шинный комплекс, состоящий из 11 предприятий: ПАО «Нижнекамскшина», ООО «Нижнекамский завод грузовых шин», ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК», АО «Нижнекамсктехуглерод», АО «Нижнекамский механический завод», ЗАО «Ярполимермаш-Татнефть», ООО «Торговый дом «Кама», ООО «Татнефть-Нефтехимснаб», ООО «Научно-технический центр «Кама», ООО «Энергошинсервис».
Шины производства Нижнекамского шинного комплекса используют для первичной комплектации АвтоВАЗ, КамАЗ, Группа ГАЗ, НефАЗ, Ford, Volkswagen и другие автопроизводители.
К единому видению
Объединение всех предприятий в единую систему позволило наладить коммуникацию и взаимодействие между подразделениями по работе с заказами. Все эти шаги были нужны, чтобы обеспечить руководство ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» достоверной и своевременной информацией.
Платформу для единого решения выбирали еще в прошлый кризис, в 2008 году. В тот период многие компании отрасли сталкивались с необходимостью миграции с устаревших или самописных систем. Как правило, стремились к не очень дорогим продуктам, а также к «нетяжелым» — чтобы они могли мгновенно перестроиться под изменения в бизнесе или законодательстве РФ. На этом фоне российские разработки выглядели привлекательнее. Конкретно «1С» заинтересовала не только ценой, но и активным продвижением в сегменте крупного бизнеса. Хотя оказаться на старте практики вендора — всегда некоторый риск для заказчика. Тем не менее было принято решение о внедрении линейки продуктов «1С», а в качестве разработчика выбрана компания «1С-Рарус Казань».
Пилотный проект начался в Торговом доме «Кама». Здесь была собрана энергичная и заинтересованная команда. Она смогла выдержать очень сжатые сроки. В результате была внедрена система, интегрированная с интернет-сайтом. В онлайне можно размещать заказы на продукцию. Благодаря сайту количество обслуживаемых клиентов увеличилось в десять раз, а штат сотрудников остался прежним. Теперь предприятие гарантирует выполнение 100% заказов — утери информации полностью исключены, а качество сервиса выросло. Позитивный опыт дал стимул к началу работ по внедрению единого комплексного решения.
Новые скорости
В итоге удалось добиться желаемых результатов. Во-первых, в кадровом учете — здесь была создана единая система расчета заработной платы и управления персоналом. Она унифицировала кадровый учет и делопроизводство во всех предприятиях комплекса, а это около 10 тыс. человек. Был автоматизирован сложный расчет премий с использованием показателей эффективности сотрудников. Автоматически рассчитываются и все дополнительные начисления по каждому сотруднику.
Во-вторых, автоматизировали управление ремонтами и обслуживанием оборудования (на базе «1С: ТОиР»). Здесь, в частности, ускорилось формирование графиков плановых работ. Раньше их подготовка вручную занимала до 40 часов в месяц, а теперь — максимум четыре часа. Кроме того, согласование документов между ремонтными службами завода и финансовым отделом удалось ускорить в среднем на 15%. Прежде на один акт могло уходить до двух недель, теперь же он формируется в системе автоматически — без ошибок и точно в срок.
Было создано 100 автоматизированных рабочих мест — для планировщиков, диспетчеров, начальников цехов и их заместителей, руководителей и мастеров ремонтных служб и т.д. Система автоматически рассчитывает потребность в запасных частях, материалах и инструментах. Она может, например, подсказать, какие детали есть в наличии, а что необходимо докупать. В итоге информация об остатках и фактических расходах доступна менеджерам в режиме реального времени. А значит, служба снабжения может вовремя скорректировать планы поставок и пополнения запасов. Можно точнее планировать использование ресурсов и рациональнее распределять бюджет. Благодаря этому уже на 7% уменьшился объем хранящихся на складе материалов и запасных частей, на 1,7% сократились внеплановые простои оборудования.
«Совместно с разработчиком в наших проектах были внедрены ноу-хау, например такие, как создание мегадокументов, ответных документов от предприятий и т.д., — комментирует Эдуард Романчук. — Главным успехом в реализации любой задачи я считаю команду проекта, до которой необходимо донести важность решаемой задачи. Нужно реально оценить возможности каждого члена команды, правильно построить коммуникации в проекте и, конечно, не забывать о мотивации».
Из-за изменившейся экономической ситуации к проектам по штрихкодированию полуфабрикатов и готовой продукции, а также тиражированию логистики управления складом готовой продукции планируется приступить в 2016 году.