— Развитие доставки еды — наиболее выраженный тренд в общепите все последние годы. Во время пандемии в этом сегменте произошел бум. Остается ли, на ваш взгляд, потенциал для дальнейшего роста рынка доставки?
— Доставка действительно доминирующий тренд рынка все последнее десятилетие. И не только в общепите — впечатляют показатели роста маркетплейсов, занимающихся доставкой любых товаров. В год пандемии дистанционная торговля из просто удобной опции превратилась в необходимую. Я убежден, что произошедшие изменения не будут отыграны назад. Когда-то наши предки изобрели факел, чтобы видеть в темное время суток, затем свечу, потом лампу, которая относительно недавно стала светодиодной. Доставка — одна из технологий комфорта, которая попала в арсенал людей. Также очевидно, что российский рынок доставки еды еще далек от насыщения — многие люди, особенно в небольших городах, только открывают ее для себя. Сегмент, как и сеть Farfor, растет сегодня в год на 40–50%. Если в 2015 году по расчетам, которые мы проводили, на доставку приходилось не более 20% всего общепита, то теперь есть все шансы, что его доля превысит 50%. Клиентами доставки, кстати, часто становятся люди, которые в обычные рестораны практически не ходили.
— Платформы Delivery Club, «Яндекс Еда» способствуют или мешают собственной доставке ресторанных сетей?
— На рынке хватает места и агрегаторам, и ресторанным сетям с собственной доставкой. Есть, к слову, и такие новые игроки, как сети супермаркетов — от продажи полуфабрикатов некоторые из них сейчас пришли к идее доставки готовой еды. Не исключаю, что для супермаркетов сегмент готовых блюд когда-нибудь станет основным. Когда-то люди сами производили еду, затем — запасали ее, потом оценили удобство покупки продуктов возле дома или в гипермаркете. А теперь все чаще им некогда или просто лень готовить, если есть возможность в удобном приложении заказать профессионально приготовленную и доступную по цене пищу.
— И все же: не приводит ли распространение агрегаторов к тому, что потребитель перестает обращать внимание на бренды производителей еды?
— Не приводит. Не вижу необходимости противопоставлять друг другу эти виды бизнеса. Агрегаторы, по сути, это помощники в доставке еды для ресторанов, которым не хочется заморачиваться с работой курьеров, всем этим маркетингом доставки с его особыми приемами привлечения и удержания клиента — бонусными программами и акциями. В этом ниша агрегаторов.
Но потребители в массе своей внимательно относятся к тому, в сети какого бренда они покупают еду. В основном это связано с сервисом, который они получают. Клиенты становятся в этом отношении только привередливее. Farfor, как одна из крупнейших в стране сетей, не ощущает конкуренции со стороны агрегаторов. При этом нам невыгодно платить даже, например, 5% от заказа за размещение у них на площадке. Мы изначально создавали сеть ресторанов доставки и отлично понимаем, как принять заказ, приготовить еду и доставить, — не нужно нам в этом помогать. Оборот сети в 2020 году достиг 3,5 млрд руб., мы хорошо умеем оптимизировать расходную часть и бороться за рентабельность. И мы дорожим своим брендом, у которого много лояльных клиентов и партнеров-франчайзи. Так что не быть у агрегатора на площадке, не быть «там, где все», может быть в каком-то смысле даже конкурентным преимуществом!
— Чем ресторан доставки отличается от заведения, которое предлагает доставку в дополнение к обслуживанию в зале?
— Если коротко — всем. Прежде всего производством, маркетингом и ИТ-инфраструктурой. Отвечая для себя на этот вопрос в течение десяти лет, которые работает сеть Farfor, я пришел к выводу, что произошло четкое разделение на стационарные заведения и точки, ориентированные на дистанционное обслуживание. Поняв эти отличия, мы назвали свои точки досторанами, на основе понятия «ресторан доставки».
Для традиционного кафе, как говорят, важны три вещи: location, location и еще раз location. А для досторана трафиковая локация не имеет значения, важен удобный разъезд для курьеров. Безусловно, сегодня странно открывать любой стационарный ресторан без возможности доставки блюд. Но принципиальное различие — делается ли ставка на то, что деньги должен приносить зал, или же вашим залом становится весь город или район города.
Мы сразу начинали с концепции доставки, первое заведение в 2010 году было dark kitchen, то есть без зала.
— Доверяя ресторану с «локацией», клиент готов рискнуть и попробовать там что-то новенькое от шефа. В случае с заведениями доставки вкусы, вероятно, более консервативны — суши, пицца?
— Критерий истины — практика, и классикой доставки не случайно стали роллы «Филадельфия», пицца «Маргарита» или удон со свининой в кисло-сладком соусе. Клиенты любят их и заказывают чаще всего. Но у нас есть лаборатория вкуса, где бренд-шефы экспериментируют с самыми разными блюдами и постоянно предлагают новинки. Другое дело, что появление нового вкуса должно хорошо ложиться в маркетинг достарана. Новый вкус, если воспользоваться терминологией журналистов, становится инфоповодом — для скидки, нового предложения или другой акции. Это инструмент продаж, и новинки появляются постоянно, причем некоторые благодаря выбору клиентов сами становятся классикой. Кухня досторана постоянно усложняется, но и тут же оптимизируется с учетом технологических требований доставки.
— Когда вы решили развивать сеть по франчайзингу?
— Сразу, как ее создавали. Уже на следующий год после своего появления в Уфе сеть вышла за ее пределы: по франчайзингу открылось заведение в Курске, затем в Омске. Сегодня 140 досторанов Farfor работают в 94 городах.
Мы предлагаем сегодня партнерам-франчайзи три формата заведений. Dark kitchen требует инвестиций от 2 млн руб., площадь кухни — от 70 кв. м, персонал — от семи человек. Меню такого заведения жестко оптимизировано — только роллы и пицца. Следующий формат — open kitchen, такой суши-магазин, здесь уже есть возможность самовывоза. Бюджет франшизы — от 2,5 млн руб., площадь — от 100 кв. м, персонал — минимум десять человек.
И наконец, самый серьезный формат, требующий первоначальных вложений от 6 млн руб., это street kitchen, площадь — от 150 кв. м, персонал — 15 человек. Здесь и меню доставки более насыщенное, есть супы, салаты, закуски, и есть дополнительное для зала — бургеры и питы. Зал в формате самообслуживания с детской комнатой — тоже наша разработка.
— Зачем вы стали открывать залы, если сеть специализируется на доставке?
— По-простому, это, видимо, специфика ведения бизнеса в России, а переводя на маркетинговый язык — это способ дополнительного продвижения бренда. Запомнив вывеску на «физическом» заведении и попробовав в нем вкусную пиццу, клиент потом заказывает ее на дом, доверяет нашему сайту или оператору на телефоне, что-то наподобие: «Вот, они настоящие, я там был, очень вкусно. Давай закажем!» Да, людей в зале немного, но зато после его открытия их становится больше на доставке. В пиццериях, суши-магазинах тоже не толпятся, зато доставка пользуется спросом. Главное в нашем бизнесе — окутать клиента одеялом любимого бренда. Если он под ним, фигурально выражаясь, не мерзнет, то у него практически не возникнет потребности заказывать блюда где-то еще.
— Ваша сеть родом из Уфы. Экспансия в какие регионы видится вам наиболее перспективной — в центральные или, наоборот, удаленные от центра?
— Чем насыщеннее рынок, тем сложнее на нем закрепиться, Москва, где у нас работают четыре заведения, это вообще отдельная история. Поэтому в мегаполисах партнер-франчайзи должен иметь более серьезные финансовые возможности. Между тем огромный потенциальный спрос на доставку еды существует там, где она еще не развита, — в городах с населением до полумиллиона, а зачастую и 100 тыс., 50 тыс. и даже 30 тыс. человек. Мы, например, недавно открылись в городе Тавда Свердловской области. У досторана в первый же день было 100 заказов — к концу смены в панике убежал повар, потому что никогда не сталкивался с таким потоком. Так что захват небольших городов — эффективная стратегия.
У партнера нашей сети сегодня для этого есть все возможности. Раньше мы придерживались правила, что один партнер получал эксклюзив на целый город, обязуясь развивать там сеть Farfor. Это была наша ошибка: эксклюзивные условия контракта стимулировали далеко не всех к активным действиям. Сегодня в одном городе могут работать несколько партнеров.
— Какая схема взаимодействия с партнерами?
— Нулевой этап — когда потенциальный партнер изучает информацию о нас, знакомится с цифрами — они открыты.
Затем мы вместе с партнером изучаем рынок в его регионе — конкурентную среду. Партнер заполняет предоставленные нами таблицы, мы говорим, что надо поправить. Если в городе уже есть точки Farfor, делимся их показателями и опытом.
Паушальный взнос мы отменили — точнее, оставили 1 руб., как говорят, «на счастье». Но за обучение — это очный процесс — партнер платит 50 тыс. руб. Мы на этом этапе вкладываем много сил и времени. Однако обучение никого не обязывает заключать с нами договор франчайзинга. Решение партнера должно быть осознанным после анализа 100% данных.
Мы знаем, как тяжело выходить на рынок без поддержки, поэтому после заключения договора наша команда выезжает на место и позволяет осуществить запуск заведения. Размер роялти — 4,5% от оборота партнера.
— Как осуществляется ИТ-поддержка?
— В режиме 24/7. У нас собственная, разрабатываемая с 2012 года информационная система — в штате компании более 40 разработчиков. Система обслуживает весь цикл от приема заказа до доставки его курьером. Клиент может наблюдать из личного кабинета, как готовится его заказ, повар видит всю необходимую для себя информацию (состав, раскладка, рецепт), менеджер контролирует движение заказа. У курьера своя статистика строится, сколько он заказов в день, в неделю доставил, сколько раз опоздал и так далее. Это большая система не только ведения бизнеса, но также его анализа и улучшения. Мы ее называем Farfor ERP.
Партнер получает поддомен, выделенных операторов в call-центре. Сегодня число заказов в call-центре падает, а через приложение — растет. Наша разработка в основном туда и направлена.
HR-служба Farfor помогает партнеру наладить всю систему найма и управления курьерами. Автопарк у курьеров, которые, как правило, оформляются как самозанятые, свой, но мы их одеваем, обучаем. Курьер — это фактически единственный человек, которого клиент встречает как представителя бренда. Они лицо нашего бизнеса. Не все игроки рынка доставки об этом задумываются, но от того, как курьер выглядит и общается, зависит очень многое.
