От первого лица ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

«Грамотный проект франшизы мясного ресторана — сложное упражнение»

Фото: пресс-служба
Фото: пресс-служба
Как российские стейк-хаусы прошли тест на выживаемость в локдаун, каковы тренды на рынке, РБК+ рассказал управляющий партнер и бренд-шеф сетей Torro Grill steaks & burgers и Boston Seafood & Bar Кирилл Мартыненко.

— Как вы оцениваете состояние рынка франчайзинга в сегменте ресторанного бизнеса?

— Сегодня на рынке франшиз именно ресторанов полного цикла предлагается не так много: всего 65. Из них только семь — полноценные рестораны, то есть с полным циклом обслуживания гостей. Все остальные — это кафе, небольшие бистро (суши, пицца и т.д.).

В целом можно сказать: тест на выживаемость в период пандемии мы прошли успешно. Я думаю, его прошли те, у кого сложились хорошие отношения с партнером, у тех, кто прекрасно понимает специфику работы партнера. Если говорить о нас, то всем своим партнерам мы отменили выплату роялти на то время, когда рестораны были закрыты. Плюс давали кому-то из них какие-то дополнительные льготы, отсрочки по платежам, делились своим опытом оптимизации затрат, сокращения издержек.

Конечно, выживаемость наших партнеров очень сильно зависела от того, насколько сами рестораны на местах смогли договориться со своими арендодателями, со своими сотрудниками. Это тоже была очень большая и очень серьезная проблема. Из наших франшиз не закрылась ни одна, все вышли с честью и сейчас набирают обороты.

— Какие коррективы в ресторанный бизнес внесла пандемия? Что изменилось в связи с этим во франчайзинговой модели и каковы сегодняшние тренды?

— Во-первых, снизилась покупательная способность населения. Плюс многие рестораны не получили того дохода, который могли получить в отсутствие пандемии. Во-вторых, сильно выросли закупочные цены. Ощутимо подорожали не только импортные продукты, в том числе за счет курсовой разницы, но и российские.

Изменилась и модель бизнеса. Здесь возникли две большие проблемы. Первая — за счет повышения цен примерно на треть увеличились инвестиции в открытие нового ресторана. Соответственно, увеличился и срок окупаемости вложений: если раньше проект окупался за 3–3,5 года, то сейчас на это нужно до пяти с половиной и даже семи лет.

Вторая проблема — в индустрии питания просто нет квалифицированного персонала. Это связано с тем, что во время локдауна, когда рестораны закрывались, многие сотрудники уехали из Москвы и из больших городов. И сейчас мы очень остро чувствуем нехватку ресторанного персонала.

По сравнению с тем, что было пять-шесть лет назад, интерес именно к франшизе на полноценный ресторан снижается. Сейчас идет смещение в сторону фастфуда. Ресторан — достаточно сложный сам по себе организм, он требует гораздо большего внимания, больших инвестиций. Желающие купить франшизу именно на полноценный ресторан должны быть готовы к тому, что придется дольше ждать возвращения вложений.

Но сегодня тенденции развития очень хорошие. Все рестораны, и наши, и партнерские, неплохо работают — какие-то чуть лучше, какие-то чуть хуже. Это связано с тем, что у нас огромная география, практически вся страна — от Калининграда до Владивостока. И все по-разному входили в рынок, в каждом регионе свои особые условия. Кто-то дольше был закрыт в период локаута, кто-то меньше, кто-то получил льготы, а кто-то нет, и т.д. Сейчас в целом ситуация налаживается, все постепенно возвращаются к жизни.

— Что происходит с культурой потребления мяса, в том числе стейков, в стране? И как эти изменения ложатся на ресторанный бизнес?

— Еще года три назад мы заметили, что люди стали больше ориентироваться не на премиальные стейки, а на так называемые альтернативные, которые гораздо дешевле: бургеры, ребра, куриные крылья и т.д. Премиальные стейки перешли в разряд дорогих блюд. Кроме того, в магазинах сейчас можно найти огромное количество стейков, и крупные производители тратят достаточно большие ресурсы для популяризации потребления своей продукции. Поэтому многие люди могут пожарить стейк сами на даче. При всем этом атмосферу ресторана никто не отменял, иногда людям хочется отметить здесь какое-то событие, с красивым обслуживанием и хорошей посудой, встретиться с друзьями. Я знаю очень многих обывателей, которые прекрасно жарят дома мясо, но они все равно идут в ресторан.

Вообще, страна у нас мясная. Поэтому никуда мясо не исчезнет. Сегмент стейк-хаусов и гриль-ресторанов очень консервативен. Например, в США есть такие рестораны, которым по 130 лет и больше. Опыт показывает, что хорошие стейк-хаусы вечны.

— В чем особенности открытия мясного ресторана по франшизе? Какие требования вы предъявляете будущим партнерам?

— Сделать грамотный проект франшизы именно мясного ресторана — сложное упражнение: ресторан — энергоемкое предприятие, со строгими критериями к помещению. Ресторану полного цикла требуются повара и официанты, бармены, управляющие менеджеры — все это немалые затраты. Надо быть к этому готовым.

Но, наверное, самое главное — выбор партнеров. Мы всегда очень тщательно подходим к этому. Это всегда личные знакомства, личные консультации. Мы мониторим рынок, город, в котором партнер проживает, место, где он хочет открыть заведение. Потому что наша задача не просто продать ему франшизу и забыть об этом, а в том, чтобы ресторан продолжал работать долгое время, приносил прибыль и франчайзи, и нам. Мы стараемся максимально обезопасить партнера от проблем в будущем, составить план развития. Нередко мы отказываем потенциальным партнерам, потому что понимаем, что в этом месте ресторан работать не будет.

Важно, чтобы у самого партнера было желание создать хорошую команду. Нет команды — не будет ресторана. И конечно, приветствуется ресторанный опыт. Если его нет, мы стараемся подобрать более опытного управляющего или вложить больше времени в его обучение, чтобы он соответствовал нашим критериям.

— Динамично развивающийся рынок доставки помогает расти вашему бизнесу?

— Доставка из ресторана стала особенно актуальной в пандемию. Для нас это было вопросом выживания. Хотя это не наша прерогатива: доставка в выручке ресторана занимает от 7 до 12% от общего оборота. Также система доставки уменьшает количество гостей, которые приходят в ресторан.

Есть еще важный момент. К сожалению, блюда, которые вы получаете при доставке, очень сильно отличаются от блюд, которые вам приносят в ресторане с пылу с жару. Это принципиально два разных продукта.

— Какие регионы вы считаете для себя приоритетными в плане присутствия бренда? Каковы планы развития?

— Поскольку мы работаем в достаточно дорогом сегменте франшизы, для нас очень важно, чтобы в ресторане был хороший трафик: ресторан должен обеспечивать хотя бы 1,5–2 посадки в день. Если в ресторане 100 посадочных мест, то должно быть 150–200 человек в день, не меньше. Иначе сама модель просто перестает работать.

Хорошо, если рядом есть бизнес-центры, которые обеспечивают загруженность во время ланча. Если говорить о регионах, то интересны те, где развивается туризм. И, конечно, города-миллионники.

Но для нас никогда не стояла задача очень активной экспансии в регионы только ради продажи франшизы. Наш приоритет — найти максимально качественного партнера. И как жизнь показала, это сработало. Все наши партнеры, с кем сотрудничаем уже многие годы, пережили этот суровый кризисный тест. И мы сохранили достаточно хорошие отношения. Такая стратегия оказалась абсолютно правильной.

Инструменты «За рынком FoodTech — будущее»
Содержание
Закрыть