В 2004 году редактор журнала The Wired Крис Андерсон проанализировал продажи крупнейших магазинов (онлайновых Phapsody, Netflix, Amazon, а для сравнения — Wal-Mart) и пришел к любопытному выводу. Оказалось, что от четверти до половины дохода им приносят вовсе не продажи хитов — популярных товаров, которые приобретаются часто и пользуются спросом у большинства покупателей, а нишевые товары. Если посмотреть на статистику продаж (см. рисунок «Длинный хвост...»), то видно, что кривая имеет выраженный пик — продажи хитов, а затем стремится к нулю и идет вдоль оси Х (эту линию математики называют «хвостом распределения», а Андерсон — просто «длинным хвостом»). Но, во-первых, на самом деле в деньгах это не ноль, а доход, сравнимый с продажами хитов. Во-вторых, глядя на уходящую в бесконечность оси Х линию, понимаешь, что ассортимент нишевых товаров может быть ограничен только размером полки — в этом отношении магазины, имеющие физически ограниченные торговые площади, проигрывают онлайну.
С точки зрения спроса даже самые неожиданные для потребителей с традиционными предпочтениями вещи могут найти своего покупателя. Экстремальный пример — провокация художника Пьеро Мандзони. В 1961 году он расфасовал в баночки по 30 г собственные фекалии, надписал их Artist’s shit и продал по цене золота той же массы. В 2007 году один из экземпляров был перепродан на аукционе Sotheby’s за €124 тыс.
Похоже, что на любой товар найдется спрос. Вопрос в том, как организовать доставку и помочь продавцу и покупателю найти друг друга.
Люди больше не удовлетворяются массовыми товарами, а предпочитают те, что заточены под их личные потребности. Не случайно большое будущее пророчат персональному производству. В этом отношении эволюция идет по спирали, на новом уровне повторяя ремесленничество в 3D-производстве (см. рисунок «Эволюционная спираль производства и кастомизации»).
Выиграет и заработает тот, кто наладит непрерывный поток производства множества разнообразных товаров и решений. «Не использовать «длинный хвост» — это недополучать прибыль. Концепция «длинного хвоста» не отрицает мейнстрима. Это дополнительная точка роста для компании, если она научится работать с «длинным хвостом», для нее это будет удвоение продаж», — уверен совладелец группы компаний НМЖК и председатель совета директоров «Enactus Россия» Иван Сидорок.
Компании-лидеры, особенно из сферы FMCG (fast moving consumer goods — быстро оборачиваемые потребительские товары), уже приняли концепцию «длинного хвоста» и черпают продуктовые идеи от публики. Среди них — P&G, Unilever, LEGO, FIAT, Peugeot, Kraft, Vodafone, Philips, Starbucks, IBM и многие другие.
Впрочем, по мнению управляющего партнера Management Development Group Inc. Дмитрия Потапенко, рассуждения о преимуществах, которые дает компаниям «отращивание длинного хвоста», оторваны от российских реалий. «Говорить о том, что нишевые продукты стали пользоваться большей или меньшей популярностью по сравнению с хитами, бессмысленно, — объясняет эксперт. — Это просто разные виды товаров и услуг. Нельзя сравнивать их доли в обороте компании. Мясо, которое продается в мясной лавке и гипермаркете, — это разные виды мяса, их нельзя сравнивать. Теоретически можно сравнивать запросы потребителей, но это будет полная абстракция — победа сферического коня в вакууме. Такие рассуждения хороши, только когда речь идет об устоявшихся рынках, на которых законы, принятые при Кайзере, действуют. Совсем другое дело, когда у вас кризис в 1991, 1994, 1998, 2000, 2008, 2014 годах. Кто может нас учить жить? Ни физически, ни технологически так называемые западные эксперты не приспособлены к работе в штормовых условиях».
Поиск идей
Компании разными путями идут к кастомизации продукции. Так, компания Dell в свое время стала лидером рынка, первой начав собирать компьютеры по указанным потребителем параметрам, под заказ. Автопроизводители предлагают клиентам выбирать комплектации машин (в известных рамках). Среди b2b-решений — фирма «1С». «Один из ключей к успеху — опора на партнерскую сеть. Вместе с нами о том, что нужно клиентам, думают более 6700 наших партнеров, — рассказывает руководитель отдела продвижения экономических программ «1С» Алексей Харитонов. — Мы делаем универсальные тиражные решения — «управление производством вообще», «управление торговлей вообще», в них хорошо поддерживаются типовые бизнес-процессы предприятий. Наши партнеры специализируются в тех или иных областях и делают на нашей платформе решения для конкретных задач. Например, для леспрома важная задача — «раскрой хлыстов», который на 10% может увеличить доходы, для сельхозпредприятия — оптимальное распределение культур по полям, контроль за перемещениями сельхозтехники и т.д. Благодаря такой стратегии партнерские бизнес-решения на платформе «1С:Предприятие» уже закрывают практически все массовые отрасли, спрос на них растет».
Проблема, как получить идеи извне, стоит давно, напоминает исполнительный директор НП «Клуб директоров по науке и инновациям» Владимир Костеев. «В пятидесятые годы корабельные компании «проспали» появление трансатлантической авиации, потом компьютерные гиганты просмотрели настольные компьютеры, а потом смартфоны. В свое время Kodak не отреагировал на появление цифровых камер. Нефтяные компании проигнорировали сланцевую нефть. Ответом на этот вызов послужила концепция «открытая инновация» (англ. open innovation), сформулированная доктором Генри Чезбро. Согласно его определению, открытая инновация — это «использование целенаправленных входящих и исходящих потоков знания для ускорения внутренней инновации и расширения внешнего использования инновации; предполагается, что компании при усовершенствовании своих технологий могут и должны использовать как внешние, так и внутренние идеи, а также как внутренние, так и внешние пути выхода на рынок».
«Не могу утверждать, что концепция открытых инноваций стала нормой для большинства российских корпораций. Многие пока только присматриваются и пробуют, часто открытые инновации существуют как инициатива отдельных сотрудников и пока не вышли на уровень корпоративных процедур, — говорит Владимир Костеев. — Как всегда, самые быстрые — IT-компании. Некоторые из них создали корпоративные венчурные фонды, что позволяет корпорациям «смотреть» передовые и рисковые разработки, «пылесося» рынок. Свои венчурные фонды есть у Qiwi, GS Group, Сбербанка, LETA group, а также у РВК и одной из компаний «Ростеха».
В мире много примеров, подтверждающих возможность построения прибыльного бизнеса из ниши, говорит управляющий директор фонда «ВЭБ-Инновации» Андрей Зюзин. «Во время моей работы в компании Сisco Systems таким примером являлись решения для организации конференц-связи компании Webex, — вспоминает эксперт. — Если так можно выразиться, изначальная нишевость переросла в mainstream — после приобретения Webex доход от этого направления был в разы ниже традиционных систем, но с течением времени этот тренд поменялся на противоположный. Поэтому я бы говорил о выводе на рынок услуг, которые в данный момент являются нишевыми, но которые содержат большой потенциал роста — Amazon AWS, например».
Поиск людей
Среди распространенных способов поиска идей во внешней среде — краудтехнологии и конкурсы, привлекающие к решению задач инициативных молодых людей, а часто и широкую публику. Собственные ивенты проводят международные и отечественные корпорации, среди них — «Ростех», «Аэрофлот», МТС. Многие IT-компании и банки идут по пути конкурса, а потом акселерации отобранных проектов-победителей. Есть специализированные площадки, выступающие своеобразным посредником между крупными компаниями и начинающими предпринимателями. Например, конкурс-акселератор GenerationS, который проводит государственный институт развития РВК. Из международных игроков в России присутствует организация Enactus, реализующая программу поддержки и развития предпринимательских студенческих проектов, которая проводится в сотрудничестве с крупными зарубежными и российскими компаниями и вузами.
«Есть такой подход, называется «давайте возьмем молодых, и они зададут жару». Если смотреть на такой подход глазами инвестора, то мы «за» при условии, что «жар» уже пошел и предприниматель смог доказать преимущество своего решения [а до этого упорно трудился], — говорит Андрей Зюзин. — Если посмотреть на это глазами крупной компании, то для нее важнее не потерять текущий доход и заказчиков, поэтому «жар» сначала будет «охлаждаться» процедурами и правилами крупной компании». Но в истории были случаи, когда молодая команда брала верх над традиционным бизнесом. Яркий пример — IBM, когда под руководством Лу Герстнера компания выбрала новый подход к работе с рынком, отказалась от производства ПК и сконцентрировалась на продвижении услуг, а сейчас стала лидером в создании инфраструктуры для облачных вычислений.
Казалось бы, склад характера у бизнесмена и наемного сотрудника разный, так что традиционному бизнесу с его жесткой иерархической системой работники с предпринимательской жилкой ни к чему. Но зачастую живой интерес организаторов и экспертов, заседающих в жюри, вызывают именно участники — персонально и в командах. Иногда конкурсы даже специально проводятся для HR-целей. Так сделала компания Wal-Mart, создав в 1975 году программу студенческих предпринимательских проектов SIFE, Students In Free Enterprise, позднее переименованную в Enactus.
Чтобы сохранить лидерство, крупным компаниям нужна креативная, не зажатая стереотипами молодежь. «Сейчас во всем мире период, когда многим компаниям надо заново взглянуть на себя, вылезти из старой шкуры и перезапустить процессы. Появились новые технологии и науки, сформировались новые покупательские предпочтения. А людей, которые готовы в этом работать, не хватает», — говорит Евгения Шамис, основатель и координатор проекта «RuGenerations — теория поколений в России», генеральный директор Sherpa S Pro. По ее словам, сейчас мы испытываем последствия кризиса 1990-х годов и падения рождаемости — в России, странах СНГ и Восточной Европы физически мало молодежи. «Сейчас нужно много лидеров. Эту роль берут на себя представители поколения икс (годы рождения — с 1964-го по 1984-й), но надо еще больше людей на местах, кто сможет все внедрять, менять ситуацию. Это миллениумы (родившиеся с середины 1980-х до начала 2000-х годов), или пограничники икс-миллениум, — продолжает Евгения Шамис. — Это как раз причина новых требований по внутреннему предпринимательству, креативности, которые появились у корпораций». Из-за того что миллениумов мало в целом, их меньше по каждой из отраслей и специальностей. Поэтому компании вынуждены конкурировать за молодых сотрудников. По прогнозу RuGenerations, пик проблемы придется на 2017 год.
«Мы живем в мире, где капитал и средства производства значат все меньше, на первый план выходит интеллектуальная составляющая. Сейчас самая выгодная стратегия — кооперация креативных людей, opinion leaders, и компаний», — говорит Иван Сидорок. Гениям, по его мнению, нет необходимости идти в наём, но они могут дорого продать свой интеллект. В тех областях, где нужен креатив, сотрудники внутри компании будут проигрывать фрилансерам, которые не ограничены корпоративными рамками. «Правильное решение кадровой задачи — как набирать людей в исполнительские структуры, так и искать таланты, с которыми можно выстраивать партнерские отношения. Здесь возникает симбиоз компании как носителя финансовых ресурсов и владельца средств производства, с одной стороны, и носителя идей, с другой. Результатом станет плодотворное сотворчество — co-creation», — заключает Сидорок.
Внешняя бизнес-среда настолько нестабильна, что это уже стоит признать нормой. Компаниям приходится искать способы адекватного изменения внутренней среды одновременно с внешней. «Один из механизмов — co-creation. Co-creation подразумевает, что ты вовлекаешь в компанию агентов извне. Не теоретиков и не консультантов, а реальных людей, — рассказывает Иван Сидорок. — Если ты умудряешься привлечь opinion leaders, то, «прокатываясь» через внутреннюю среду компании, они генерируют идеи по изменению линейки товаров или управленческой структуры. Так формируется открытость к инновациям, и твоя компания всегда находится на острие».
