— В конкурсе участвуют проекты, направленные на решение экономических, экологических и социальных задач. Статистика проектов Enactus последних лет показывает рост доли социально ориентированных проектов. Чем это вызвано?
— Есть тонкий момент, он особенно заметен в глобальном Enactus: команды нещадно эксплуатируют элемент политкорректности. Жюри оказывается в сложной ситуации, когда ему показывают, скажем, голодающих детей Африки, — трудно голосовать против проекта или снижать ему оценку, даже если он не представляет предпринимательской ценности. В итоге выбор делается эмоциональный, а не рациональный, и такие проекты набирают большее количество очков, чем проекты, построенные на принципах экономики, когда ты меньшими вложениями решаешь бóльшие задачи и получаешь больший доход. Но если в Америке, где бизнес-среда существует уже давно, все понимают, что надо конкурировать, у нас исторически складывались общинные отношения, у нас помощь ближнему — это безусловное благо. Вероятно, поэтому практика российского подразделения приняла оттенок распространения благ. Не формирования с помощью определенных механизмов устойчивой, самоподдерживающейся бизнес-системы, а сбора денег «в пользу бедных». Но это не дает навыка предпринимательства. Основная проблема с текущим состоянием дел в Enactus — проекты не живут, после того как выпускаются люди, которые их делают. Сейчас Enactus не использует до конца свой потенциал, объясняя законы предпринимательства. Это мы хотим изменить.
— Что вы собираетесь делать?
— Сначала — в российском Enactus переработать критерии для оценки проектов, поставив во главу угла устойчивое развитие проектов и экономические показатели. Сейчас sustainability декларируется, но в критериях оценки не присутствует.
Мы презентовали в глобальном Enactus виртуальный бизнес-инкубатор и получили одобрение на его внедрение. Так что мы представляем в России ресурс Strategyzer.com, который позволяет идею превратить в бизнес-стратегию с четким пониманием ниши, объема людских ресурсов и затрат, а также необходимых коммуникаций на разных этапах деятельности.
— А насколько вообще ниши можно считать перспективным рынком? Казалось бы, самим своим названием нишевые продукты и сервисы подразумевают, что они не ориентированы на широкую потребительскую аудиторию. Есть там возможность масштабирования?
— На самом деле ниши достаточно объемны. Например, как я слышал, представители компании Alibaba утверждают, что около 100 млн китайцев готовы попробовать сгущенное молоко в том брендинге, в каком оно продавалось в СССР в шестидесятые годы. Это типичный нишевой продукт, просто китайцев очень много! Мы в Enactus должны научить стартаперов определять, достаточно ли потребителей в той нише, где они собираются предложить свой товар. И предоставить им методики, позволяющие наименее затратным способом определить рынок, который имеет интерес к продукту.
Например, мы у себя в Mabius (см. справку. — РБК+), первом в России бизнес-акселераторе для кулинарных стартапов, используем технологию проверки гипотез, которые начинающие предприниматели кладут в основу своих планов, с помощью SMM — ведь, зная конверсию сети в офлайне, они смогут точно оценить размер ниши. Все эти исследования мы делаем за свой счет. Проверяя таким образом проект, мы делаем для себя инвестиционный вывод, будем ли мы сотрудничать со стартапером и развивать проект или на этом этапе наши вложения закончены. Если стартап успешно прошел все этапы проверки, он готов к реальным инвестициям. И эту технологию мы тоже планируем предложить для использования в Enactus.
— Какого эффекта вы ожидаете от реформы российского Enactus?
— Уверен, сотрудничество с Enactus имеет серьезные перспективы быть еще более выгодным для крупных компаний. В нынешнем своем виде Enactus решает задачу пиара, дает возможность проявить себя как социально ориентированную компанию, но и только. Мы создадим действующий механизм, за счет которого Enactus будет выгоден своим участникам.
Глобальный Enactus не удовлетворен объемом текущего финансирования (бизнес-модель организации построена на членских взносах компаний). Он хочет быть более полезен бизнесу, и у нас есть идеи, как это сделать. Мы их отпилотируем на российском Enactus и при наличии позитивных сдвигов сможем тиражировать на международном уровне. В качестве KPI будет выступать количество новых привлеченных участниковкорпорантов.
Другой позитивный эффект мы видим в возможности создания корпоративного университета. Enactus позволяет нам тесно сотрудничать с вузами и формировать базу данных выпускников, качества подготовленных ими проектов и пр. Посмотрите на лучшие практики мировых компаний — они не имеют собственных университетов, корпоративное образование строится на основе профессиональных учебных заведений. Например, Соса-Сola в партнерстве с Дрезденским университетом проводит двухнедельный вводный курс в профессию. В этом случае компании имеют возможность проводить тендер, выбирая лучшие условия и лучшее качество образования. Это будет выгодно компаниям, а организации Enactus даст дополнительный источник дохода.
— В чем ваша мотивация как предпринимателя и представителя крупной компании?
— Enactus для НМЖК — это в первую очередь поиск наиболее талантливой молодежи. Во-вторых, это возможность решать проблемы компаний. Однако это пока гипотетическая возможность, у нас еще нет достоверной статистики по количеству решенных сложных технологических задач для бизнеса. По идее, студенческие команды — это рабочая сила, которая за ценный приз может, например, провести исследование рынка. Втретьих, Enactus — это доступ к вузам, на базе которых мы можем делать региональные курсы для повышения квалификации персонала. Когда будет позитивный эффект, я смогу, опираясь на свою статистику, апеллировать к бизнес-смыслам менеджеров компаний — членов Enactus. Надо будет просто сравнить затраты, особенно если это компания из сферы FMCG, на мерчендайзинг, R&D, подбор персонала.
— Почему вы верите в успех реформы Enactus?
— Потому что это экономически выгодно.
Иван Сидорок с января 2015 года занимает пост председателя совета директоров «Enactus Россия» .
Кроме того, Иван — управляющий партнер и совладелец группы компаний НМЖК (Нижегородский масло-жировой комбинат), входящей в тройку лидеров российского рынка, и создатель Центра кулинарных стартапов Mabius, первого в России бизнес-акселератора, который специализируется на продуктах питания. Идея Mabius: сотворчество предпринимателей, стартующих проекты в области еды, и крупного бизнеса.
