Инструменты ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

Как управлять корпоративными финансами из «центра»

Фото: Getty Images Russia
Фото: Getty Images Russia
Казначейства крупных компаний постепенно переходят на централизованные модели, расширяя спектр полномочий и компетенций.

Расширение функционала и компетенций корпоративных казначейств — одна из важных тенденций в сфере управления крупным бизнесом в России в последние годы. Как говорится в опубликованном в мае «Исследовании практики управления финансами и казначейством в России» компании КПМГ, казначейства перестали быть просто центрами прибыли и ушли значительно дальше в своем развитии, превратившись в кросс-функциональные подразделения, осуществляющие все функции управления финансовыми ресурсами компании. «Это сопровождается увеличением количества делегируемых казначейству полномочий, усложнением используемых инструментов и расширением опыта в осуществляемой деятельности», — комментирует руководитель группы «Цифровые финансы» КПМГ в России и СНГ Роман Малюга.

Как показали опросы финансовых директоров, руководителей казначейств и финансовых департаментов крупнейших российских компаний, проведенные в рамках исследования, 50% респондентов осуществляют не только классические казначейские функции, к которым относятся, например, осуществление платежей, прогнозирование ликвидности и пр., но и управление корпоративными финансами. Еще 8% осуществляют управление рисками и оборотным капиталом.

Централизация

При этом все больше крупных холдингов делают ставку на централизацию казначейской функции, что превращает казначейства в центры компетенций, играющих одну из ведущих ролей в стратегическом управлении бизнесом. Ведущие компании в России и мире давно признали, что централизация — это оптимальный способ организации казначейской функции, и большинство компаний уже прошли этот путь, говорит партнер, руководитель практики анализа казначейства и товарно-сырьевых операций PwC в России Константин Суплатов. Главные преимущества, по его словам, — повышение уровня компетенции казначейства, лучший контроль за ликвидностью, повышение точности прогнозирования, а также эффективности управления финансовыми и товарными рисками и, соответственно, повышение качества управленческих решений и возможность принимать их максимально оперативно.

В первую очередь децентрализация казначейской функции целесообразна для холдингов с развитой структурой дочерних и зависимых обществ и филиалов с отдельными банковскими счетами, отмечает президент Ассоциации корпоративных казначеев Владимир Козинец: «При этом уровни централизации могут быть разные: информационный, административный, технологический. Каждая компания выбирает наиболее оптимальную модель — единых подходов нет».

Как могут помочь банки

Бывают, по словам Владимира Козинца, варианты, когда дополнительную функцию кэш-лимитов в рамках расчетно-кассового обслуживания или кэш-пулинга предлагают банки. Например, аффилированные банки в рамках финансово-промышленных групп. «Ситуация в России не отличается от общемировой практики. Если компания обслуживается в одном банке, то она может пользоваться сервисом банка по оптимизации казначейских функций. Хотя, если банков несколько, то, скорее, будет развивать удобную для себя казначейскую платформу внутри холдинга», — соглашается президент Национальной финансовой ассоциации Василий Заблоцкий.

Речь в большинстве случаев идет о помощи в централизации казначейских функций, говорит руководитель подразделения по управлению денежными средствами в АО КБ «Ситибанк» (Ситибанк) Наталия Белая: «Наш банк предлагает решения, которые позволяют клиенту централизовать и повысить эффективность собственного казначейства». В частности, речь идет об онлайн-платформе CitiDirect BE, с помощью которой клиенты банка могут осуществлять управление счетами по всему миру, — все счета клиента, открытые в Ситибанке в разных странах, доступны в едином окне. Citi является зарегистрированным товарным знаком и/или знаком обслуживания, использующимся в различных странах мира. «Мы даем клиенту полную картину о текущих балансах и операциях по счетам, контроль за платежами дочерних компаний, а также возможность размещать свободные денежные средства в различных юрисдикциях, используя разнообразные инструменты», — поясняет Наталия Белая. Помимо этого, по ее словам, клиенты могут использовать физический и виртуальный пулинг, включая трансграничный и мультивалютный, для оптимизации оборотного капитала и сокращения издержек.

По словам Феликса Шпильмана, CEO Emerging Travel Group (управляет брендами RateHawk, ZenHotels, Ostrovok и B2B.Ostrovok), компания сотрудничает с группой Citi более десяти лет, пользуясь банковскими услугами в России, Великобритании, Германии, Польше, Казахстане и Сингапуре. «Ситибанк предоставил нам возможность интегрировать все счета группы компаний в единый центр по управлению денежными потоками, и теперь они консолидированы в платформе CitiDirect BE. Это решение позволило нам осуществить централизацию казначейских функций иностранных компаний группы на Кипре и дает нам возможность управлять счетами, различными типами операций и платежей, а также создавать отчеты в онлайн-режиме без привязки к локации или к одному персональному компьютеру», — говорит Феликс Шпильман. В итоге, по его словам, такая централизация стала оптимальным способом организации казначейской функции, улучшила уровень контроля, что, в свою очередь, повысило качество управленческих решений и дало возможность принимать их максимально оперативно. В Ситибанке отмечают, что корпоративные клиенты также могут использовать глобальные карточные решения, реконсиляцию платежей, мультивалютное решение для совершения платежей с одного счета в рублях, Host-to-Host (h2h) и API для интеграции между внутренними системами клиентов и банка.

Сопровождение централизации казначейства тем же банком, где обслуживается компания, выгодно для холдинга, считает Василий Заблоцкий: «Так как комиссионные и административно-хозяйственные расходы сведены к минимуму; упрощается система акцепта и проведения платежей, а также осуществляется предоставление необходимых для финансового мониторинга подтверждающих документов».

Как отмечает Владимир Козинец, у модели централизованного казначейства есть ряд преимуществ. К ним относятся снижение банковских комиссий, оптимизация процентных расходов, сокращение расходов за счет автоматизации операций, формирование центра экспертизы в области финансовой функции, систематизация и регламентирование процессов, оптимизация денежных потоков и усиление контроля за ними, а также повышение уровня безопасности и снижение операционных рисков.

В Ситибанке также отмечают существенные плюсы централизованной модели для транснациональных холдингов, работающих в России, а также ориентированных на внешнеэкономическую деятельность российских компаний. «В банке для клиентов, работающих во многих странах, разработана платформа CitiFX Pulse для обмена валют, размещения депозитов, хеджирования валютных рисков и автоматизации казначейских процессов», — рассказывает руководитель валютно-финансового департамента Ситибанка Алмас Даутбек. При этом казначей, по его словам, может управлять такими операциями централизованно из одного или нескольких офисов. Банк также может фиксировать валютный курс на определенный срок, чтобы помочь клиенту осуществлять продажи в разных валютах, свести к минимуму валютный риск.

Об этом говорит и Феликс Шпильман: «Мы используем СitiFX Pulse для обмена валюты от продажи наших услуг на локальных рынках в местных валютах в странах, где мы работаем с Ситибанком. Это позволяет нам закрывать валютные риски в удобном режиме».

Помимо традиционных продуктов финансирования и банковского обслуживания, сейчас для казначеев также важно получение самой актуальной информации, продолжает Константин Суплатов: «Это и данные о различных рыночных показателях — процентных ставках, курсах валют, биржевых индексах, и в целом макроэкономические прогнозы, и сведения о контрагентах для управления кредитными рисками, и информация о новых цифровых технологиях и трендах в казначействе».

По словам Константина Суплатова, для своего успешного развития казначейства должны иметь стратегический план на ближайшие три-пять лет, который будет включать инициативы, несущие экономический или качественный эффект. Это может быть централизация с возможным переходом к модели in-house bank, расширение казначейских инструментов и задействование цифровых финансовых активов, цифровая трансформация, активное использования роботизации, машинного обучения и больших данных, а также, безусловно, развитие и дальнейшее повышение квалификации персонала.

Решения Пластик для путешественников: в режиме ожидания
Содержание
Закрыть