Тенденции ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

Бизнес выбирает гибкую организацию труда

Фото: Getty Images Russia
Фото: Getty Images Russia
Пандемия обострила борьбу за кадры: работодатели вынуждены развивать свои HR-бренды, усиливать имиджевую составляющую, вводить гибридные формы организации труда и новые системы мотивации.

Коронакризис усилил конкуренцию за квалифицированных специалистов. Дефицит кадров испытывают практически все отрасли, говорит руководитель службы исследований компании hh.ru Мария Игнатова. По данным hh.ru, в этом году конкурс соискателей в среднем по рынку труда по сравнению с началом 2020 года сократился с восьми резюме на одно свободное рабочее место до четырех.

Проблемы и решения

Рынок труда на протяжении нескольких последних лет находится под прессингом квалификационных и демографических проблем, констатируют эксперты. Так, навыки почти 45% занятых в России, по данным международной консалтинговой компании BCG, не соответствуют требованиям работодателей. Это соразмерно потере 7% производительности труда и 1% ВВП. Согласно индексу «Future Skills Architect» BCG, оценивающему соответствие навыков, мотивации и возможностей рынка труда 75 стран, Россия занимает 52-е место рядом с Мексикой и Грецией.

При этом, по данным Росстата РФ, численность рабочей силы (лиц в возрасте 15 лет и старше, которые считаются занятыми или безработными) сократилась с 76,6 млн в 2015 году до 75,4 млн в 2019-м.

Особенности рынка труда в совокупности и ранее вели к росту конкуренции за кандидата, отмечает руководитель департамента по работе с персоналом АО КБ «Ситибанк» Полина Серебрякова: «Наем, удержание и вовлечение персонала, особенно на начальных и массовых позициях, всегда требовали особого внимания HR подразделений финансовых компаний». А к примеру, для продуктового ретейла линейный персонал вообще является основным капиталом, говорит директор по корпоративной культуре и бренду «Магнит» Людмила Терехова.

По словам консультанта практики Financial Institutions компании Hays Натальи Челомбиевой, поддержание мотивации и удержание сотрудников требует разработки сложных систем нематериальной мотивации, в том числе системы обучения, и факультативных активностей — всевозможных программ well-being (спорт, искусство и проч.), более активной работы со своим HR-брендом или брендом работодателя.

Эксперты констатируют, что в текущих условиях развитие бренда работодателя становится одной из важнейших задач кадровиков. Это подразумевает формирование в компании таких условий труда, при которых действующие сотрудники будут мотивированы на максимальную профессиональную реализацию и не только сами захотят остаться в компании, но и станут рекомендовать ее другим людям. Кроме того, каждый член команды будет способствовать созданию в деловом пространстве имиджа компании как наиболее привлекательной и комфортной для работы и самореализации. «Бренд работодателя позволяет соискателю понять, как развивается компания, какая у нее репутация, какие проекты в работе, насколько руководство уделяет внимание сотрудникам — все это имеет большое значение на рынке, где главный сегодня — соискатель», — отмечает директор Ancor FinTech Андрей Борисов.

Законодателями моды в России здесь во многом выступают крупные компании с высоким уровнем корпоративной культуры. Полина Серебрякова отмечает, что ее компания развивает бренд работодателя достаточно давно: «Причем у российского Ситибанка один из самых высоких показателей вовлеченности сотрудников по сравнению с другими странами присутствия Citigroup — в среднем более 90% сотрудников выражают готовность делиться своим мнением в рамках ежегодного опроса мнения сотрудников». Во всех странах работы, по словам эксперта, банк придерживается принципов меритократии, согласно которым руководящие посты занимают наиболее способные сотрудники вне зависимости от страны происхождения и социального статуса. Все сотрудники при этом могут постоянно учиться и развивать свои таланты. Поэтому в компании хорошо развиты социальные лифты, в том числе для построения международной карьеры. Например, до 50% вакансий в целом и 70% вакансий на руководящие позиции закрываются во многом за счет внутренних резервов. Помимо этого Ситибанк активно взаимодействует с университетами, в частности в городе Рязань, где располагается крупный операционный центр, а также продвигает свой HR-бренд в социальных сетях. «Для нас важно набирать квалифицированных специалистов. Сейчас, в частности, для нас очень актуальны вакансии в операционном центре в Рязани», — говорит Полина Серебрякова.

«Мы вкладываем очень много ресурсов в то, чтобы наши соискатели и работники видели в компании не просто работодателя, а партнера, с которым в числе прочего можно вместе пройти через непростой период пандемии», — рассказывает вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению «Макдоналдс» в России Екатерина Серебреникова. Людмила Терехова отмечает, что основной целью сети «Магнит» в сфере кадровой политики является создание условий для повышения лояльности персонала к компании: «На фоне пандемии компания инвестировала более 1,5 млрд руб. на поддержку сотрудников в магазинах и на складах. В результате индекс вовлеченности персонала, по данным корпоративного исследования, которое проводилось осенью прошлого года, составил 84,2%, это выше среднего по рынку».

Трансформация предложения 

Для дополнительной мотивации и повышения уровня лояльности персонала работодатели сегодня должны подстраиваться под «рынок соискателя», учитывать его запросы при формировании кадровой политики. Согласно результатам глобального исследования BCG, проведенного в 2020 году, в том числе в России, 60% респондентов в нашей стране (для сравнения: в мире — 89%) в будущем предпочтут должности, позволяющие хотя бы периодически работать из дома, а 23% хотели бы перейти на полностью удаленную занятость. Соискатели все чаще хотят иметь гибкий график работы, подтверждает Полина Серебрякова: «При этом молодое поколение, которое сейчас входит в трудоспособный возраст, во многом нацелено на фриланс и собственные стартапы». От работодателя в финансовом секторе, где существуют серьезные ограничения с точки зрения информационной и финансовой безопасности, по ее словам, это требует не только гибкости в организации рабочего процесса, но и креативного подхода для повышения вовлеченности сотрудников.

В частности, для Citi гибкая организация рабочего процесса — один из приоритетов глобальной стратегии. После пандемии компания намерена развивать три модели занятости: гибридную, офисную и удаленную. Большинство позиций во всех странах будут обозначены как гибридные, отмечают в Ситибанке: это позволит сотрудникам не менее трех дней в неделю работать в офисе и до двух дней в неделю — из дома. «Предоставление большинству сотрудников возможности периодически работать удаленно вне офиса и использование гибкого графика помогает реализовывать бизнес-цели, повышать эффективность работы и поддерживать баланс между работой и личной жизнью», — констатирует Полина Серебрякова. Как следует из опроса, проведенного в декабре 2020 года среди топ-менеджеров российских банков консалтинговой компанией EY и Ассоциацией банков России, 57% банков планирует сохранить удаленку для отдельных сотрудников.

А, например, для молодежи важно, чтобы работодатель разделял их ценности, говорит операционный директор Kelly Services в России и Польше Анна Устиянц: «Представители поколения Z колоссально ориентированы на социальную деятельность компании». Для многих ответственных организаций одной из важнейших составляющих корпоративной культуры становится волонтерство. Так, Ситибанк на протяжении многих лет развивает и поддерживает волонтерское движение Citi, не стал исключением и этот год.

В «Макдоналдс» делают акцент на «прозрачность системы», где каждый сотрудник понимает, как он может расти внутри корпорации. Средний возраст директора предприятия «Макдоналдс», по словам Екатерины Серебрениковой, составляет 27 лет, а многие сотрудники работают в компании десятилетиями.

Содержание
Закрыть