— Почему Bayer попрощался с подразделением MaterialScience и возникла Covestro?
— Если посмотреть на инвестиции последних лет, которые делал Bayer, то все они были сделаны в основном в сфере здравоохранения. Был куплен Schering, бизнесы безрецептурных препаратов у Merck и Roche. Bayer следовал глобальной тенденции и все сильнее концентрировался на медико-биологическом направлении.
Важно понимать, что полимерный бизнес больше подвержен колебаниям, нежели продажа лекарственных препаратов и средств для защиты растений. Наступил момент, когда такая сложная конструкция стала малоэффективной для сегодняшних темпов ведения бизнеса.
Для нас в Covestro важен еще один аспект. Когда MaterialScience требовались инвестиции, то нужно было получать согласие на самом верху у руководства холдинга. И тут главным нашим внутреннем конкурентом было подразделение Bayer HealthCare, в чью пользу, как правило, и принимались решения. По‑ этому общее настроение внутри Covestro по поводу отделения — позитивное. Мы стали фирмой, сконцентрированной на полимерном бизнесе. И отнюдь не маленькой. Если считать данные на конец 2014 года, то Covestro — это $12 млрд годового оборота. По всем своим трем основным направлениям (полиуретаны, поликарбонаты, покрытия и специальные материалы) мы занимаем в мировом рейтинге первое или второе место. В Европе мы четвертые по общему размеру среди химических компаний.
— А как отреагировали клиенты?
— Официально об отделении было объявлено 18 сентября 2014 года, а 1 сентября 2015-го мы стали Covestro AG. За 11 месяцев мы сделали действительно отличную работу — как глобально, так и здесь, в России. Для нас было важно, чтобы процесс по отделению никак не отразился на наших клиентах и на повседневной работе. И нам это действительно удалось. Поставки шли, ничего не поменялось.
Сегодня в нашей компании по всему миру работают 17 000 сотрудников. Из них 12 000 — это в прошлом сотрудники Bayer MaterialScience. Остальные 5000 перешли из сервисных подразделений Bayer — отдела исследований, логистики, финансов, бухгалтерии, юридического отдела. В России процесс проходил точно так же, нам не пришлось нанимать людей на стороне. Мы переехали в соседнее здание, и Bayer теперь наш сосед. Конечно, для нас сейчас очень важно, чтобы все узнали о Covestro и чтобы ассоциация с Bayer постепенно ушла в прошлое. Надеемся, что не 152 года это будет происходить (смеется. Компания Bayer была создана в 1863 году. — РБК+).
— Похоже, ситуация благоприятствует Covestro — цены на сырье для вашей продукции сильно упали.
— Сейчас, конечно, цены упали, и сильно. Но мы не должны расслабляться. В среднесрочной перспективе количество запасов сырья будет уменьшаться, и цены станут расти. И мы своими продуктами и их применениями находим ответы на эти глобальные вызовы. Мы фокусируемся на трех «P» — People (люди), Planet (планета), Profit (прибыль). Мы работаем для людей, должны думать о планете, о сохранении ресурсов. И, как коммерческая фирма, конечно же, думаем о нашей прибыли.
— А если взять перспективы ваших основных продуктов, спрос растет или падает?
— Давайте посмотрим на полиуретан. Он составляет примерно 45% от нашего общего оборота. За последние 20 лет глобальное потребление полиуретана выросло на 78%. Совершенно по-другому выглядят региональные цифры. Есть, например, «сытые» регионы — Западная Европа, Америка, там рост рынка составляет от 1% до 2% в год. Если же мы посмотрим на Восточную Европу, Россию, Азию, то здесь в последние годы у полиуретана двузначные цифры по росту потребления: спрос на него увеличивался быстрее, чем ВВП.
В России, например, среди потребителей — строительная и спортивная индустрии, автопром. Очень хорошо развивается мебельный сектор и направление спальных принадлежностей. Посмотрите на рынок матрасов: раньше они были стандартного размера, на пружинах, с сомнительной набивкой. Сегодня это комфортные спальные места, которые могут быть покрыты латексом, с перьями, с периной, жесткие, мягкие, холодного пресса, различных ортопедических форм — чего только не найдете. С появлением такого разнообразия растет и потребление наших продуктов.
Мы убеждены, что здесь одна из точек роста. Разница в потреблении на душу населения между развитыми и развивающимися странами огромная. Например, в Западной Европе приходится 8 кг полиуретана в год на одного человека. А в России, несмотря на рост, до сих пор лишь 2 кг.
— Даже если не говорить о текущем кризисе? Россия может попасть в «ловушку среднего дохода» и перестанет быстро расти. Как это скажется на ваших результатах?
— Варианты для развития всегда есть. Двадцать и даже десять лет назад никто не мог представить, что фонари в автомобиле будут из пластика — только из стекла. А сегодня поликарбонат, наш продукт, — стандарт в автомобильной отрасли. Взгляните на стадионы в России, которые строятся к чемпионату мира по футболу 2018 года. Они под огромными прозрачными крышами. При этом крыши выглядят как стеклянные, но на самом деле они из поликарбоната. Они легкие, прозрачные, дают простор фантазии дизайнеров. Двадцать лет назад такие крыши были экзотикой.
Или ветряная энергия, — здесь мы считаем себя экспертами. Мы разрабатываем продукты, которые используются при производстве лопастей для ветряков. Они легкие и очень твердые. Сегодня в России на них нет спроса, но есть много стран, где спрос хорошо растет.
Планшеты — десять лет назад этого направления не было. Сегодня я читал про легкие очки, которые в будущем заменят телефон. Возможно, это наш новый рынок. Мы встраиваемся во многие направления, которые появляются сегодня.
— Для новых рынков нужен фактически новый продукт. А это сроки, потенциальная конкуренция. Не боитесь проиграть?
— Мы действительно верим, что будем постоянно находить новые области применения, где мы сможем использовать наши продукты. Мы знаем, как это делать.
У нас есть отдел, который называется «промышленный маркетинг». В нем работают специалисты по продажам, маркетингу, техническому развитию и НИОКР. Раньше такой структуры не было. Был классический отдел исследований, в нем работали ученые. А ученые всегда заинтересованы в том, чтобы изобрести что-то суперновое с исключительными свойствами, то есть произвести революцию. Но по опыту могу сказать, что не всегда такой суперпродукт и спрос на него совпадали. Вы даже не представляете, сколько новых продуктов было создано нашей компанией (и другими, конечно), которые в итоге оказались не нужны потребителю. А объединив тех, кто создает, с теми, кто знает потребности рынка, мы, конечно, не только уменьшили риск работы вхолостую, но и оптимизировали бюджет на НИОКР. Теперь мы анализируем спрос в разных отраслях, перспективы продукта — не будет ли он ограничен/запрещен в применении? Мы анализируем все, вплоть до мелочей, когда думаем об инвестировании денег в развитие нового продукта либо в улучшение качества действующего. Ошибок с новыми продуктами стало значительно меньше.
Мы также занимаемся обучением — наша компания глобальная, и мы часто занимаемся горизонтальными обменами, когда сотрудник едет работать и изучать опыт в другую страну. Вот поэтому мы и уверены, что не проиграем и на новых рынках.