«Для выполнения по-настоящему сложной задачи нужна вовлеченная команда»

— Насколько важны качество, уровень корпоративной культуры в работе на общий результат?

— В 2013 году мы анонсировали новую бизнес-стратегию, направленную на повышение операционной эффективности. Компания быстро меняется, и для нас шесть лет — большой период. Cкоро стало понятно, что без изменения культуры компании новых целей и задач достичь будет сложно. Нам важно было развивать сотрудничество, фокусироваться на лучших практиках и повышать эффективность, учиться брать на себя ответственность на всех уровнях организации. Руководством были утверждены шесть корпоративных ценностей, которые и отражают наши сильные стороны, и развивают новые. Сейчас, например, я вижу очень большой прогресс в развитии сотрудничества. Когда три года назад мы запускали «Корпоративные диалоги» — открытые встречи между руководителями предприятий и коллективами, многие директора спрашивали, зачем это нужно, а сотрудники не решались задавать вопросы. Сейчас это очень искренний разговор. Люди стали общаться более открыто, а это помогает решать задачи гораздо быстрее и качественнее. Наши сотрудники — это основа компании. Стало больше доверия, больше внимания к развитию людей, как профессиональному, так и карьерному.

Эффективность — это про то, как получить нужный результат при оптимальных затратах. Но культура «Норникеля» — это еще и про надежность, ответственность, непрерывное развитие. Ярким примером являются инвестиции в экологические проекты, главным образом в «Серный проект» — 3,5 млрд долларов до 2025 года. Сильная корпоративная культура позволяет получать не просто эффективные, а сбалансированные, проработанные управленческие решения.

— Какие элементы корпоративной культуры легли в основу решений, принятых компанией в разгар борьбы с пандемией?

— В первую очередь — ответственность. Мы не можем рисковать здоровьем сотрудников, но, как компания с непрерывным производством, не можем и прекратить работу. Еще до выпуска официальных рекомендацией властей, мы отменили зарубежные командировки и ограничили командировки по России; очные мероприятия перенесли на более поздний срок. На наших предприятиях сотрудникам начали измерять температуру, поставили санитайзеры в лифтовых холлах. Сейчас все сотрудники, за исключением тех, кто задействован в непрерывном производстве, переведены на удаленную работу, с сохранением оплаты труда. Работники непрерывно действующих производств получают доплату. Компания проведет ежегодную плановую индексацию зарплат.

Во-вторых, сотрудничество. У нас очень быстро заработала горячая линия для работников. За первые две недели мы ответили на 1400 вопросов. Оперативно была организована удаленная работа для более чем 7 тыс. работников в Москве и регионах. Вообще, нам в какой-то степени проще. Соблюдение правил и стандартов в «Норникеле» — норма. Знать, как надо и делать правильно, — одна из составляющих нашей ценности «Профессионализм».

— Как меняются стереотипы иерархических отношений «начальник — подчиненный»? Что мотивирует руководителей демократизировать отношения с рядовыми сотрудниками?

— Сама по себе иерархия никуда не исчезает. Но мы работаем над сокращением числа ступеней в иерархии, делаем более плоские структуры. Нам важно обеспечить качественный диалог и высокую вовлеченность всех уровней сотрудников. Наши руководители регулярно встречаются с коллективами и рассказывают о планах, отвечают на вопросы. Мы стараемся, чтобы не оставалось серых зон, когда на вопрос нет ответа или не ясно, что предпринимается для его решения.

Что мотивирует руководителей? В первую очередь цели. Когда перед тобой стоит по-настоящему сложная задача, ты не можешь просто приказать ее выполнить. Тебе нужна вовлеченная команда, разнообразие мнений и правдивая информация. Возьмем ту же безопасность — для всех предприятий стоит цель по снижению травматизма. И если пять лет назад многое решалось командными методами, внедрением стандартов, то чем дальше, тем важнее инициатива и ответственность каждого работника. Сотрудник должен увидеть потенциально опасную ситуацию, остановиться сам и остановить своего коллегу или даже руководителя. А это требует уважения и уверенности в себе.

— Какие цели преследовал проект «Норникель-Live» — «Прямая линия с вице-президентами» и удалось ли получить нужный эффект?

— Мы хотели создать канал для прямого общения между топ-менеджерами и сотрудниками, и нам это удалось. Прямую линию посмотрело больше 10 тыс. человек, нам поступило почти 700 вопросов. Ну и менее явная задача — понять, какие вопросы особо беспокоят сотрудников, где им не хватает информации, где нужны дополнительные управленческие решения.

Например, в 2019 году было много вопросов, связанных с компенсацией перелета. «Норникель» раз в год оплачивает сотрудникам и их семьям дорогу к месту отдыха. Нам важно, чтобы люди, работающие в районах Крайнего Севера, могли провести отпуск в местах с теплым климатом. В 2020 году мы увеличили размер компенсации и ввели возможность получить ее за шесть месяцев до предполагаемой даты вылета.

— Насколько важна модель компетенций для оценки работы и подбора кадров? Как такая модель работает в «Норникеле»?

— Модель компетенций базируется на ценностях компании, действует уже несколько лет. С ее помощью мы организуем как внешний отбор кандидатов, так и внутренние назначения. Ее суть — сделать так, чтобы к нам приходили и развивались профессионалы, которые разделяют наши ценности. Если кандидат является профессионалом своего дела, но мы видим, что он склонен пренебрегать мнением коллег или нормами безопасности, мы не будем его нанимать или назначать на вышестоящую должность.

Хороший пример такой работы — наем сотрудников на Быстринский ГОК в 2018 году. Это новое предприятие «Норникеля», которое мы комплектовали с нуля — от гендиректора до рабочих. Мы оценивали не только опыт работы, но и соответствие компетенциям. Как итог: стабильно низкая текучка персонала ниже среднего на аналогичных предприятиях с вахтовым методом работы, высокие показатели вовлеченности персонала, низкий уровень травматизма.

— Как удается менять отношение людей к таким принципиально важным вопросам, как безопасность труда на производстве?

— Никаких уникальных и секретных технологий тут нет. Это и обучение — программы по безопасности интегрированы во все курсы, и личный пример руководителя, и постоянное внимание к вопросам безопасности. В «Норникеле» сотрудник обязан отказаться от работы, если считает ее небезопасной. Мы учитываем склонность к риску при приеме на работу, проводим поведенческие аудиты безопасности.

Наша задача — сделать так, чтобы сотрудники не только соблюдали правила и стандарты, но и видели потенциально опасные ситуации, прорабатывали способы, как таких ситуаций избежать.

— Какую роль цифровые технологии играют в обеспечении безопасности труда?

— На выполнение этой задачи работает, в частности, «Цифровая лаборатория». Ее сотрудники разрабатывают дроны для видеосъемки в руднике, способные автономно перемещаться глубоко под землей без использования GPS. В ноябре прошлого года провели первое испытание робота-маркшейдера для обследования шахты. Причем управляли им дистанционно — из офиса в Москве. На Кольской ГМК внедряется система машинного зрения, которая следит за тем, чтобы каждый сотрудник был в средствах индивидуальной защиты. Если сотрудник работает без каски или очков, информация об этом сразу поступает к руководителю.

Или, например, промышленные экзоскелеты, которые также создаются в «Цифровой лаборатории». Это такой специальный каркас, который надеваешь на себя как костюм, и он помогает выполнять движения, берет на себя до 90% веса. В России 5 млн человек выполняют тяжелые физические операции — и не только в горно-металлургической отрасли, но и, скажем, в хирургии. Экзоскелеты в будущем будут так же обязательны для производства, как каска или перчатки. Для тех же целей мы внедрили проект «Система радиосвязи и позиционирования» программы «Техпрорыв», который позволяет диспетчерам отслеживать перемещение людей и техники под землей в режиме онлайн. Чтобы обеспечить связь в самых отдаленных забоях, мы рассматриваем внедрение связи на базе LTE, 5G; компания также работает над созданием безлюдного рудника.

— Насколько важна цифровизация процессов кадровой политики?

— Насколько важны современные технологии, стало отчетливо видно именно сейчас, когда мы все перешли в онлайн и находимся в удаленном доступе. Большинство наших процессов автоматизировано. Но сейчас нам не хватает более мощных онлайн каналов коммуникации, более разнообразного и качественного дистанционного обучения, возможности использовать цифровую подпись при оформлении кадровых документов, систем анализа больших данных для принятия управленческих решений. Использование современных технологий — это еще и потребность самих сотрудников. Например, в прошлом году мы запустили проект НИКА — чат бот, который в онлайн-режиме дает доступ к разным HR-сервисам, от справок до расчетных листков. Через полгода им начали пользоваться более 30 тыс. наших работников. Я уверена, что без новейших технологий эффективно работать в современных реалиях просто невозможно.