— На какие методы рекрутинга сейчас растет запрос? Насколько HR отстает по цифровизации от других бизнес-процессов?
— Сегодня мы видим две устойчивые тенденции: цифровизация и персонализация. Я бы не стала говорить, что HR отстает по уровню цифровизации. У нас нет выбора, мы обязаны поспевать за бизнесом, сегодня это означает «мыслить и действовать по-цифровому». Если бизнес меняется в цифровую сторону, то и рынок труда не может не меняться. Это касается и наших инструментов.
В рекрутинге мы централизуем функцию подбора на уровне банка, в частности организовали единый рекрутинговый центр в Воронеже, который позволяет создавать digital end-to-end процессы по подбору персонала на большое количество массовых вакансий. Это сокращение сроков и затрат на подбор персонала. С подбором ИТ-специалистов мы движемся в том же направлении, но применяем элемент геймификации — проект SberStart. Все этапы подбора происходят удаленно, это нравится участникам процесса. Кандидатам мы с самого начала стараемся дать полную информацию по вакансии и условиям найма, чтобы было удобно и прозрачно для обеих сторон. У нас также есть цифровые решения для HR-команды — например, обучающая программа HR4HR, которая доступна через нашу «Виртуальную школу». А для руководителей высшего звена мы применяем инструмент оценки компетенций SberQ — симулятор одного рабочего дня руководителя.
— Как работают автоматизированные инструменты рекрутинга? Они подходят только для крупных корпораций или для небольших компаний тоже?
— Мы используем и пилотируем разные инструменты: чат-боты, автоматический поиск по параметрам, записи видеоинтервью, прохождение тестов в игровой форме для оценки навыков. Внедряем разные модели искусственного интеллекта. Это работает и для крупных компаний, и для малого бизнеса. Самое главное — изучить путь, который проходят кандидаты, понять их боли и предложить решения, которые помогут эти боли снять или уменьшить.
— Для каких позиций, на каких этапах они эффективны, а когда нужен индивидуальный подход, «ручной» подбор?
— Зависит от задачи. Диджитал-инструменты упрощают рутинные операции. Сложные, уникальные позиции в большей степени требуют индивидуального подхода и ручной работы.
— Воспринимают ли сотрудники Сбербанка свою компанию как технологичную?
— Наши опросы говорят, что да. Для такой оценки есть все основания. Самые востребованные HR-сервисы мы перевели в мобильное приложение «Курс». «Курс» позволяет сотрудникам и руководителям в режиме 24/7 справляться с ежедневной рутиной «не вставая с дивана»: справки, оформление отпусков, ответы на разнообразные вопросы, структура, ежедневные данные по ключевому показателю эффективности (КПЭ) для продавцов банковских продуктов, информация об оплате труда и льготах. У руководителя появилась возможность в реальном времени видеть календарь команды, управлять результативностью через согласование целей, получение отчетов по их выполнению. «Курс» уже установили более 90% процентов сотрудников, причем показатель DAU (Daily active users — количество пользователей в сутки. — РБК+) достигает 49 тыс. Мобильное приложение буквально спасло нас в этот сложный период вынужденной изоляции.
Мы также запустили сервис безбумажного оформления на работу, сократив при этом почти 7 млн листов бумаги. Мы создаем смарт-сервисы с персонифицированными рекомендациями по развитию карьеры. Организация очень большая, мы предлагаем сотрудникам навигацию, чтобы они не тонули в море информации, следили за происходящим вокруг, знали о своих возможностях. Чтобы чувствовать себя уверенно, нужно ориентироваться — в этом мы и помогаем.
В конце прошлого года мы приняли решение о разработке собственной HR-платформы. Мы берем лучшие практики нашего банка и мировых инновационных компаний и создаем передовой HR-инструментарий для привлечения и оценки талантов, для управления командами. В 2019 году внутренний опрос показал, что удовлетворенность сотрудников HR-сервисами существенно выросла.
— Кто может претендовать на обучение в Корпоративном университете Сбербанка? Какие навыки там приобретают? Что дает выпускнику его диплом?
— Наш подход — непрерывность процесса обучения для всех сотрудников. Мы гордимся своим Корпоративным университетом. Там особая атмосфера, лично для меня это «место силы». В Корпоративном университете обучаются руководители и сотрудники Сбербанка, компании нашей экосистемы, наши партнеры. Особенно популярны программы, которые направлены на развитие цифровых и когнитивных навыков, soft skills, на переподготовку сотрудников по специальностям data engineer, data analyst, data scientist. Нам важно не просто то, чтобы слушатель усвоил материал курса или программы и повысил уровень своей подготовки, — мы хотим большего: чтобы у сотрудников формировалась стабильная потребность учиться, совершенствовать себя. В том числе и для того, чтобы успевать за цифровой трансформацией бизнес-процессов.
В прошлом году Корпоративный университет вовлек в образовательный процесс 97% сотрудников Сбербанка. С марта мы также открыли внешним пользователям бесплатный доступ к части своих обучающих материалов, разработали дополнительно новые курсы, актуальные сегодня: как правильно строить работу в удаленном режиме, как управлять командами, как управлять стрессом и планировать новые проекты в условиях неопределенности.
Отдельно хочется упомянуть нашу новую Школу дизайна, которая также организовала открытые курсы. Сейчас они доступны и через «Виртуальную школу», и через сервис Оkkо.
— Какую роль играют иерархические преграды в формировании корпоративной культуры? Что меняет демократизация отношений «руководитель — сотрудник»?
— За два последних года на 14 процентных пунктов выросло число сотрудников, которым нравится работать в Сбербанке из-за корпоративной культуры и комфортной рабочей среды. Роль лидеров меняется, акцент смещается от директивного стиля в пользу наставничества и визионерства. Все больше сотрудников готовы рекомендовать своего руководителя как лидера команды. Все это в сумме повышает вовлеченность сотрудников. Мы стараемся снижать иерархические барьеры, для этого обучаем руководителей, замеряем атмосферу в команде, большое значение придаем регулярной обратной связи.
Свою роль в демократизации отношений «руководитель— сотрудник» сыграли современные модели управления. В Центральном аппарате это Agile, сегодня там уже более 23 тыс. сотрудников. В сети — «бирюза» (управленческая модель, при которой функционал руководителей делегируется низовым сотрудникам. — РБК+). Количество «бирюзовых» офисов растет: на начало 2019 года их было 8% общего числа отделений, а на начало 2020-го — уже 18%. Доверие приводит к увеличению уровня вовлеченности сотрудников и росту удовлетворенности клиентов.
