Умение преодолевать сложности перестает быть узким профессиональным навыком руководителя, пишет в аннотации к исследованию «Под давлением: лидерство в новых реалиях. Как руководители российских компаний встретили текущий кризис» (март 2022) директор проектов Центра executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления «Сколково» Алексей Улановский: «Оно стало необходимым практически для каждого человека, управляющего людьми, если не сказать больше — для каждого человека».
Неопределенное время
Ключевыми вызовами для лидеров в последние месяцы, по данным «Сколково», стали в том числе нарушения поставок и сбыта, проблемы с ресурсами и активами, ограничения по ИТ— и программному обеспечению и в целом туманные перспективы. Средний уровень определенности, согласно результатам опроса предпринимателей, CEO и топ-менеджеров, проведенного в рамках исследования МШУ «Сколково», составил 4,99 из 10. Приверженцы активной или пассивной стратегии преодоления трудностей разделились примерно поровну: 46% лидеров в нынешней ситуации предпочли взять паузу и посмотреть, что будет, 43% — стали осуществлять организационные изменения, искать новые проекты и ресурсы.
Среди лидерских установок выделяются сохранение «холодной головы», поддержка своей команды и способность к управлению в ситуации, когда внешние события находятся вне личного контроля, отмечают аналитики МШУ «Сколково».
Причем условия по меньшей мере последних десяти лет в России, которые западные аналитики характеризуют как мир VUCA — акроним от английских слов «нестабильность» (Volatility), «неопределенность» (Uncertainty), «сложность» (Complexity), «неясность», «двусмысленность» (Ambiguity), — серьезно повлияли на поведение большинства жителей нашей страны, отмечает директор по маркетингу и коммуникациям Ipsos в России Мила Новиченкова в исследовании «Культурный профиль россиян. Путь от мира VUCA к миру BANI». Каждый пятый россиянин стал больше ассоциировать себя с возможностью найти выход из сложной ситуации и чаще, чем раньше, ищет новые пути и способы решения проблем, говорится в исследовании.
Мир VUCA стал хорошим стимулом для снижения пассивности и в некоторой степени подготовил людей к новой эпохе — BANI — хрупкому (Brittle), тревожному (Anxious), нелинейному (Nonlinear) и непостижимому (Incomprehensible). Напомним, что термин VUCA-мир на Западе стал применяться в бизнес-среде для обозначения турбулентности развития событий еще в 1990-х годах в контексте подготовки лидеров, способных достигать успеха в таких условиях. В России термин узнали в 2000-х.
Акроним BANI был предложен американским футурологом Джамаисом Кассио (Jamais Cascio) в начале пандемии COVID-19. «Мы живем в эпоху хаоса, в эпоху интенсивного, почти насильственного отказа от структуры… В которой результат не просто трудно предвидеть, он совершенно непредсказуем», — отмечал Джамаис Кассио в своей колонке на интернет-ресурсе medium.com в апреле 2020 года.
Лидерство как технология
В последние годы появился запрос на самоотверженность, сверхответственность, быструю обучаемость, изобретательность, а также умение быстро собрать и вдохновить людей — требуется лидер «мобилизующий» и при этом способный проявлять больше человечности.
Этот набор качеств, необходимый лидеру эпохи хаоса, выявили, в частности, аналитики консалтинговой компании в области управления людьми «Экопси» в ходе исследования, проведенного в 2015 году.
На IV конференции «Мы в будущем 2022», организованной «Газпром нефтью», эксперты поделились своим видением того, как сформировать эти и другие нужные качества у лидеров российских компаний.
По словам директора по организационному развитию и работе с персоналом «Газпром нефти» Романа Квитко, запрос на лидеров нового типа сформировался за несколько лет до пандемии COVID-19 в связи со стартом комплексной — цифровой, организационной, культурной и операционной — трансформации компании.
Для достижения новых целей был необходим переход от традиционного управления к вовлекающему лидерству. Это требует трансформации руководителей и лидеров, которые умеют мотивировать людей и управлять командами, знают, как поддерживать их вовлеченность и психологическое состояние, говорит Роман Квитко. Еще один важный, по его мнению, навык современного лидера — ответственное делегирование. На его развитие направлен один из блоков комплексной программы обучения практикам регулярного менеджмента, которую проводит Корпоративный университет.
Роман Квитко уверен, что лидерство — это определенный навык: «Лидерские качества и компетенции можно и нужно развивать».
В «Газпром нефти» лидерские качества развивают на комплексных программах. Для менеджмента предназначена программа «Эффективный руководитель», ориентированная на принятую в компании модель развития лидерства и управленческих компетенций. Программа «Лидерство для женщин» дает сотрудницам дополнительные возможности успешно строить карьеру в «мужских» отраслях.
В результате в 2021 году 60% руководителей «Газпром нефти» соответствовали утвержденной в компании модели вовлекающего лидера. В 2022 году этот показатель должен достичь 70%, говорит Роман Квитко: «Это значит, что наши лидеры практически по всем параметрам соответствуют образу лидера нового времени».
«Сегодня на первый план выходит способность быстро реагировать на происходящее и адаптироваться к нему. Новая модель мира требует переосмысления роли лидерства. Современный лидер должен быть в курсе изменений и трендов, он должен непрерывно обучаться, так как знания и навыки в современном мире имеют тенденцию быстро устаревать», — подчеркивает Илья Дементьев, ректор Корпоративного университета «Газпром нефти».
«Антихрупкие» менеджеры
Комплекс качеств, которые называют «антихрупкостью», помогает лидерам оставаться устойчивыми и достигать результатов, несмотря на изменчивую среду.
Поэтому в Корпоративном университете «Газпром нефти» есть широкий спектр образовательных программ для развития внутренней устойчивости, навыков сохранения и увеличения эмоционального и психологического ресурса, снижения усталости и повышения эффективности управления в меняющемся мире.
Например, в этом году в компании запустили программы «Личная антихрупкость» и «Корпоративная антихрупкость», на которых слушатели учатся лучше управлять эмоциями и ресурсами, расставлять приоритеты и т.д., чтобы более эффективно реагировать на обстоятельства.
«В современном мире каждому из нас необходимы также базовые знания о природе и развитии человека, чтобы лучше понимать себя и других. Давать их нужно в том числе в технических вузах и в корпоративных университетах», — считает генеральный директор АНО «Корпоративная академия «Росатома» Юлия Ужакина.
Критически важны для лидеров и цифровые навыки, которые позволяют быстро реагировать на вызовы нового времени.
«Совместно с Высшей школой экономики и «Яндексом» мы создали программу «Бизнес-мышление в цифровой действительности», на которой топ-менеджеры получают навыки, необходимые для проведения цифровой трансформации компаний. Ее уже прошли сотни руководителей «Газпром нефти». Это одна из программ, которые мы планируем продавать другим отечественным компаниям. Эту программу, как и все остальные виды сотрудничества компании с вузами, курирует «Лига вузов». Мы создали эту систему для стратегического партнерства с образовательными учреждениями, чтобы сделать взаимодействие с ними комплексным и прозрачным, — говорит Илья Дементьев. — «Лига вузов» — один из примеров того, как коллаборации помогают достигать эффекта синергии. Другой пример — партнерство корпоративных университетов трех компаний — «Газпром нефти», «Росатома» и СИБУРа. Мы объединились, чтобы создавать совместные программы и обмениваться опытом, а также создавать единые стандарты в сфере корпоративного обучения. Это создает почву для появления новых лидеров в сфере образования».
Мобилизующий и человечный
Быть одновременно мобилизующим лидером и при этом сопереживать людям и тратить внутренний ресурс на то, чтобы успокоить их в нынешней ситуации, не так просто, считают участники конференции «Мы в будущем 2022». Однако поиск баланса между этими несколько противоречивыми задачами в конечном счете развивает личность и дальше запускает изменения во всей цепочке: коллективе, системе, предприятии, обществе.
При этом даже понимание заботы о людях в коллективе может сильно отличаться, говорит Юлия Ужакина: «Мы, помимо прочего, проводим управленческие лаборатории — глубокие дискуссии руководителей по различным аспектам работы с людьми, обсуждаем результаты опросов наших сотрудников, чтобы увидеть их потребности. Это помогает руководителям понять, как они должны действовать, чтобы сделать жизнь и работу своих людей более сбалансированной».
Примечательно, что, по данным международной компании Gallup, менеджеры находятся в ситуации большего стресса, чем люди, которыми они руководят. В 2021 году, согласно опросам Gallup, доля менеджеров, сообщающих о выгорании «очень часто» или «всегда», значительно превысила аналогичные ответы у обычных сотрудников.
Большую роль в развитии личности лидеров играют гуманитарные программы. Например, в «Газпром нефти» на программе «Мысли широко» руководители через погружение в историю и искусство развивали способность видеть взаимосвязи в окружающем мире, креативно мыслить, а также метакомпетенции, необходимые в постоянно изменяющемся мире.
