— Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда в телекоммуникационной отрасли? ИТ-специалисты — основная целевая аудитория компании?
— Это одна из наших целевых аудиторий наряду с сотрудниками продуктового и технического подразделений, маркетинга, команд, которые занимаются развитием и мониторингом сети и других функциональных подразделений. Мы — телекоммуникационная компания. Но, безусловно, ИТ-составляющая в бизнесе растет и требует серьезного подхода к развитию этой функции и ее кадровому обеспечению, привлечению и удержанию соответствующих специалистов. Тем более на рынке дефицит ИТ-персонала, спрос сильно превышает предложение. Причем с проблемой нехватки кадров сталкиваются как средние игроки рынка, так и гиганты, и не только компании технологического сектора. Конкуренция за айтишников очень высока, и побеждать в этой битве помогают четкое выявление мотивации кандидатов и работа с ней еще на этапах интервью. Мы опираемся на потребности специалистов и показываем, как их ожидания могут быть реализованы в рамках Tele2. Были случаи, когда некоторые кандидаты выбирали предложение Tele2 из 11 полученных офферов! Я очень горжусь тем, что соискатели останавливаются на нашей компании из-за сильной команды, задач и перспектив развития.
— В чем для вас специфика привлечения ИТ-персонала, чем удается привлекать таких специалистов с учетом разнообразия предложений на рынке труда?
— Сделать так, чтобы компанию дефицит кадров не застигал врасплох, удерживать и заинтересовывать специалистов, не будучи исключительно ИТ-компанией, — задача не из простых. И мы целенаправленно работаем с этим несколько лет.
В программах, инструментах, подходах к кадровой политике мы стараемся учитывать отраслевую специфику. В меньшей степени, например, мы полагаемся на работу кадровых агентств и больше стараемся использовать нестандартные для других профессий, но при этом более традиционные для аудитории айтишников способы коммуникации: проводим, например, хакатоны, используем Telegram-каналы, ведем блог на «Хабре». Большое внимание уделяем выстраиванию партнерских отношений с кандидатами со стороны лидеров подразделений, так как именно руководители — один из ключевых критериев выбора нового работодателя. Реферальная программа — еще один инструмент привлечения, который предусматривает поощрение сотрудников премией за успешные рекомендации своих друзей и знакомых на открытые вакансии.
Такие же подходы распространяются и на построение системы вознаграждения и мотивации, моделирование траекторий развития карьеры. В частности, в ИТ сотрудники могут выбирать направление развития — Team Lead (управленческая ветка) или Tech Lead (экспертная ветка). И сейчас наша задача — сделать этот процесс еще более понятным и прозрачным для самоопределения сотрудников. Мы однозначно против историй, когда уникальный эксперт видит для себя единственную возможность расти в компании только по управленческой линии и ему от этого становится некомфортно. К тому же мы поддерживаем функциональные переходы: из анализа в разработку, из тестирования в анализ, из поддержки в эксплуатацию и внедрение.
— Средний стаж работы специалиста в компании — от трех с половиной до пяти с половиной лет. Что способствует удержанию кадров?
— Прежде всего, это команда и задачи. Это ключевые факторы удержания. Команда всегда была основным фокусом внимания, и на этапе отбора soft skills так же важны, как и hard skills. А задачи в Tele2 носят характер стартапа — всегда есть вызов. С 2021 года мы стали считать еще показатель «come back» — количество людей, которые вернулись к нам, попробовав поработать в других компаниях. Это о многом говорит.
К тому же мы предоставляем своим сотрудникам возможности карьерного роста, растим собственных лидеров. У нас есть стратегический показатель — growth-индекс, или индекс внутреннего роста. Крупные международные компании, например, стремятся к пропорции, когда основная часть открытых вакансий заполняется собственными кадровыми резервами и только небольшая доля привлекается извне. В Тele2 показатель внутренней ротации составляет 73%. И это при том, что мы — средняя компания с численностью сотрудников около 9 тыс., представленная в 68 регионах России.
— Молодые специалисты без опыта до недавнего времени были самыми уязвимыми на рынке труда. Насколько в компании заинтересованы в этой категории соискателей?
— На стажировку в Tele2 ежегодно приходят студенты из передовых вузов России. Мы гибко адаптируемся под нужды бизнеса и привлекаем молодых специалистов тех направлений, которые необходимы в конкретный момент времени. Что важно — наши стажеры с первого рабочего дня вовлечены в работу над масштабными проектами наравне с коллегами и, благодаря поддержке наставников, до должности специалиста в среднем растут от шести до двенадцати месяцев. У нас много историй успеха руководителей, которые прошли свой карьерный пусть со стажерской скамьи, а сейчас возглавляют целые департаменты. Например, человек в 2010 году пришел к нам стажером в техническую функцию, а сейчас он — руководитель департамента цифровых проектов и аналитики. Или девушка в 2011 году пришла стажером в отдел маркетинга, а сейчас руководит единым центром тестирования.
Люди — основной ресурс бизнеса. И мы стараемся удерживать и развивать лучших. Так, у нас создана специальная программа рескиллинга — когда, работая в одной функции, сотрудник переобучается и готовится к переходу в новую. Например, ею могут воспользоваться сотрудники наших центров дистанционных продаж и сервиса. Как правило, это молодежь, которая хорошо знает продукт Тele2 и достаточно прокачана в общении с абонентами: их задача — повысить уровень лояльности клиента, выслушать его, решить его проблему и, возможно, даже предложить какой-то иной выход, и это все за очень короткий промежуток времени. Наша цель — удержать этих молодых талантливых людей в компании, предоставить возможности для приобретения новых навыков и перехода на другие позиции.
В целом возможности рескиллинга в компании довольно широкие. На корпоративном образовательном портале Level Up собраны образовательные программы от разных партнеров, можно выбрать курсы в соответствии с персональными потребностями — будь то непрерывное совершенствование знаний, развитие вертикальной карьеры или получение нового профессионального опыта.
— Какие изменения произошли в компании под влиянием пандемии?
— Гибкие форматы труда и оцифровку HR-процессов мы практиковали с 2018 года, это позволило поддержать корпоративную культуру во время вынужденной самоизоляции. Необходимо было усилить роль руководителей как проводников корпоративной культуры и организовать вовлекающие коммуникации для поддержания командного духа и мотивации. Особое внимание уделили обучению линейных руководителей — создали обучающий контент, как вести себя в новых условиях, как управлять коллективом в условиях неопределенности. В COVID-штаб вошел весь топ-менеджмент компании, чтобы оперативно решать возникающие вопросы и показывать личный пример.
Живые выступления руководителей ушли в подкасты, прямые эфиры и онлайн-марафоны. На дистанционке у сотрудников был и остается доступ к корпоративному информационному порталу. Все важные бизнес-процессы доступны на смартфоне в мобильном приложении «На связи» — в среднем в месяц его регулярно посещают более 80% нашего персонала.
Но гораздо более заметным изменением стало повышение внимания людей к своему здоровью. Безопасность и забота о людях стали одним из приоритетных направлений работы с персоналом. Мы целенаправленно инвестировали в систему здоровья: помогали каждому заболевшему, вкладывались в лечение и сопровождение, вакцинацию. Программы добровольного медстрахования в компании были сбалансированными и раньше, но в начале пандемии мы приложили немало усилий, чтобы расширить страховое покрытие. Обеспечили медицинскую поддержку сотрудников до, во время и после COVID. Это сняло значительную часть психологического стресса: сотрудники знали, что работодателю не все равно, что в случае болезни им организуют медицинскую помощь, которая не входит в рамки стандартных страховых программ, обеспечат при необходимости второе мнение врача. Для нас важно, что мы в пандемию не потеряли ни одного человека.
— Система well-being развивалась в компании и ранее?
— Да, забота о сотрудниках в компании Tele2 была важным направлением задолго до пандемии. Для нас well-being — это всесторонняя забота о том, чтобы работник чувствовал себя комфортно, понимал происходящее, имел возможность консультироваться. На сегодняшний момент наша программа well-being ориентирована на профессиональное развитие, физическое здоровье, эмоциональное равновесие и социальное благополучие.
В 2021 году мы открыли единое онлайн-пространство заботы о сотрудниках — портал Tele2Care. На ресурсе собран перечень всех социальных льгот, которые есть в компании. В феврале этого года мы пошли дальше и запустили службу поддержки сотрудников. На Западе такие сервисы, помогающие в повседневных делах работников, дело вполне обычное, а вот в Россию они пришли не так давно. Теперь любой сотрудник компании может позвонить на горячую линию и получить помощь в решении личного вопроса со стороны дипломированных психологов, финансистов и юристов. Неважно, какого уровня будет проблема — стресс в семье или возврат денег за некачественный товар, — каждый обратившийся гарантированно получит бесплатную консультацию. Или даже несколько, если это потребуется.
Выстроенная система заботы о сотрудниках поддержала нашу производительность труда в сложный период — за последние два года она выросла на 26%. А индекс вовлеченности по итогам 2021 года составил 87%, и по этому показателю Tele2 опередила наиболее успешные компании телеком-индустрии в Европе и даже лучших работодателей мира. Это означает, что мы движемся в верном направлении и продолжим заботиться о наших сотрудниках и дальше.
