Решения ,  
0 
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.

«За команду нужно держаться: кризисы преодолевают не технологии, а люди»

Фото: пресс-служба
Фото: пресс-служба
Почему нужно не увольнять, а нанимать людей в кризис, чем интересны соискатели из регионов, РБК+ рассказал директор по персоналу Альфа-банка Марат Исмагулов.

— Как изменилась структура спроса и предложения на кадровом рынке в банковской отрасли?

— Прежде всего, вырос спрос на специалистов с цифровыми компетенциями. Я имею в виду не только тех, кто умеет писать коды. Диджитал-специалист — тот, кто ориентируется в технологических трендах, знает, как применять последние технологии в своей работе, действует на стыке ИТ и работы с данными. Мы оцифровываем все больше процессов. Нанимаем сотни, если не тысячи таких людей в нашу команду. Конкуренция за них сильно обострилась, причем не только между банками, но и со стороны других индустрий. В то же время на рынке традиционных банковских специальностей может происходить компрессия рабочих мест.

— Почему банковский рынок труда может сужаться?

— Скорее, трансформироваться. Большая часть банков либо сокращает, либо не наращивает сеть физических отделений. Как следствие, количество рабочих мест в традиционных отделениях уменьшается. Но банковские сети будут эволюционировать. Альфа-банк — пионер в этой области. Мы открываем новые phygital-отделения как в Москве, так и в регионах. В них клиенты получают и теплое человеческое общение, и качественные цифровые сервисы. Как только клиент заходит в банк, мы его идентифицируем с помощью биометрии. Мы сразу видим, как его зовут, какими сервисами банка он пользуется, что ему может быть интересно. Сотрудники с планшетами сами подходят к клиенту и помогают с комфортом решить нужный вопрос. Такая работа требует новых навыков и soft skills.

— В разгар коронакризиса вам пришлось прибегать к увольнениям?

— Наше глубокое убеждение, что именно в такие времена за команду надо держаться. Кризисы преодолевают не технологии, а люди. Поэтому мы оптимизировали затраты иначе, без массового сокращения людей. Честно сказали: «Ребята, мы не хотим никого увольнять, но нужно продержаться, временно затягиваем пояса». Эта стратегия себя оправдала, людям стало понятно, что мы заботимся о них. Численность нашей команды осталась той же, что и до пандемии, — примерно 23,5 тыс. человек.

— Удаленка — один из способов оптимизации затрат?

— Для нас удаленка не только способ сэкономить. Это гибкая модель работы банка, о которой мы задумывались еще до пандемии. Первый наш коворкинг в Москве на Технопарке мы запроектировали еще до пандемии. Сейчас он уже работает. Это несколько тысяч метров с рабочими зонами, переговорками, амфитеатром для мероприятий, конгресс-холлом, кофе-пойнтами, релакс-зонами. Там же есть фуд-корт и бесплатный тренажерный зал.

Как оказалось, мы попали в точку. Согласно внутреннему опросу, сотрудникам нравится удаленный формат работы с возможностью периодически бывать в офисе. При этом эффективность процессов не снизилась, а во многих направлениях даже повысилась.

Мы выбрали для себя смешанный формат работы. Большинство наших сотрудников работают попеременно, — и дома, и в офисе. Наши коворкинги — это система рабочих мест с бронированием через мобильное приложение. По интерактивной карте можно выбрать любое свободное место с нужным оснащением. Этот формат мы опробовали в Москве и масштабируем в регионах.

— Как вы пережили кризис и переход на новый формат работы прошлой весной?

— Очень слаженно. Буквально в первые недели карантина мы организовали удаленные рабочие места, полностью перестроили работу. И затем спросили себя, как можно обернуть кризис в свою пользу? Как раз в том «страшном» апреле, когда многим компаниям, стартапам было неясно, выживут они или умрут, рынок труда замер. Альфа-банк воспользовался этим и нанял рекордное число цифровых специалистов.

Альфа-банк — ровесник современной экономической истории России. Мы прошли не один кризис и из каждого выходим сильнее, потому что умеем быстро и гибко реагировать на меняющуюся среду. Вспомним хотя бы кризис 1998-го. В начале августа 1998 года банк был 26-м по объему активов, в конце того же месяца — шестым. 20 банков посередине просто рухнули.

Сегодня Альфа-банк — часть мощной частной финансово-промышленной группы, в которую входят Х5 Retail Group, «Билайн», «АльфаСтрахование». При этом наша плоская структура управления дает сотрудникам свободу принятия решений. Мне кажется, этот кризис вновь показал, как важен выбор работодателя. Вместе с сильной, надежной командой можно достичь на порядок большего, чем в небольших монопродуктовых компаниях с небольшим запасом капитала.

— В период карантинных ограничений посыпались многие компании. Пострадала ли ваша клиентская база?

— Напротив, мы приросли клиентами. Например, наша клиентская база малого бизнеса не только не сжалась, она значимо выросла. Действительно, малый и микробизнес — кафе, рестораны, парикмахерские — первыми «попали под раздачу». Многие наши коллеги-банки в тот момент сказали: «Подождем, пока неясно, что будет». Мы же активизировали привлечение клиентов малого бизнеса. У нас появился совместный с «Билайном» продукт «Своих не бросаем». В том числе он включал бесплатное открытие и обслуживание расчетного счета, сниженные тарифы на мобильную связь и интернет. В разгар кризиса это было очень актуально.

— Банковский сектор — это риски, связанные с деньгами, что предполагает жесткую иерархию в управлении. Можно ли сделать принятие решение более гибким?

— Да. Гибкость — часть культуры «Альфы». Думаю, именно поэтому нам удалось так быстро перейти на удаленку. Мы убеждены, что свободу принятия решений нужно делегировать. Мы не стоим с палкой над людьми, наши топ-менеджеры не решают, какими будут мобильный банк или новый рекламный ролик. Страх перед руководством неконструктивен. Другое дело — ответственность перед нашими клиентами. Это самая здоровая ситуация, которую можно представить.

Поэтому разработка продуктов в «Альфе» организована по принципу клиентских путей. Вот уже несколько лет у нас работают компактные кросс-функциональные команды, которые сами изучают потребности клиентов, ставят перед собой задачи, составляют бэклоги, самостоятельно определяют приоритеты. То есть по факту они сами управляют своей работой.

— Как вы оцените уровень молодых специалистов, которые приходят к вам соискателями? Есть ли в банке своя система профобразования?

— Система высшего образования сама по себе полезна: она дает общие знания, расширяет кругозор. Но я, к сожалению, не могу сказать, что из вузов выходят готовые специалисты.

Мы много работаем с молодежью. Например, в рамках федеральной программы Alfa Students мы привлекаем в банк талантливых молодых ребят и взращиваем их. Ничто не учит так, как реальный опыт.

Но и сотрудники, которые у нас работают, имеют возможность прокачивать свои soft skills и профессиональные навыки. В начале прошлого года мы запустили собственный корпоративный университет — Альфа-Академию. Это большое пространство в нашем офисе на Технопарке. Академия может обучать до трехсот человек одновременно. Классы приспособлены для занятий разных направлений, в том числе по методам нейрографики и playback-театра. Мы стартовали в офлайне, а затем, с введением карантинных ограничений, за полтора месяца создали онлайн-версию Альфа-Академии с полным продуктовым рядом.

— Вы стали активнее нанимать людей в регионах в условиях дистанта. Как вы оцениваете их способность встроиться в систему?

— Принято считать, что люди из регионов больше нацелены на то, чтобы достичь экстра-результата, доказать, что они лучше. Во многом этот так. В таких городах, как Новосибирск, Краснодар, Ростов-на Дону и других, не говоря уже о Санкт-Петербурге, живут и работают очень продвинутые люди. Но у них не всегда есть возможность переехать в Москву.

Если раньше мы нанимали людей только в пяти крупных городах, то сегодня уже в тридцати, — и это не предел. Например, есть небольшой городок Таруса на границе Московской и Калужской области. Там живет 9 тыс. человек. Сегодня в наших продуктовых командах работают три разработчика из Тарусы. Они не покидают родного города, своих близких. И при этом являются частью крупнейшего частного банка страны и большого коммьюнити Альфа-групп.

Мы дали молодым талантливым ребятам из регионов доступ к карьерным возможностям Альфа-банка. По моему убеждению, удаленный наем — это одно из позитивных последствий пандемии. Как это ни парадоксально, кризис сделал рынок труда в России гуманнее.

Инновации «Сегодняшний водитель фуры может завтра стать оператором беспилотника»
Материалы выпуска
Рыночный расклад Вакцина для HR
Инновации Индустриальный подъем
Компетенция «Запрос на удаленную занятость был сформирован до пандемии»
Инструменты «Только в команде можно достичь результата»
Инструменты HeadHunter: «Рейтинг работодателей России — 2020»
Решения «Коронакризис ускорил трансформацию HR-функции»
Компетенция «Пандемия поставила работников торговли в один ряд с врачами»
Инновации Удаленка подтолкнула HR к автоподбору
Компетенция «Опыт показал, что мы уверенно развиваемся в непредсказуемой ситуации»
Рыночный расклад Что привлекает специалистов на госпредприятиях
Решения «За команду нужно держаться: кризисы преодолевают не технологии, а люди»
Инновации «Сегодняшний водитель фуры может завтра стать оператором беспилотника»
Решения «ИТ-специалисты востребованы уже на входе в университет»
Инструменты Как удержать дистанцию
Инструменты «Людям важно, чтобы работа имела смысл»
Скачать Содержание
Закрыть