— Как изменилась структура спроса и предложения на кадровом рынке в банковской отрасли?
— Прежде всего, вырос спрос на специалистов с цифровыми компетенциями. Я имею в виду не только тех, кто умеет писать коды. Диджитал-специалист — тот, кто ориентируется в технологических трендах, знает, как применять последние технологии в своей работе, действует на стыке ИТ и работы с данными. Мы оцифровываем все больше процессов. Нанимаем сотни, если не тысячи таких людей в нашу команду. Конкуренция за них сильно обострилась, причем не только между банками, но и со стороны других индустрий. В то же время на рынке традиционных банковских специальностей может происходить компрессия рабочих мест.
— Почему банковский рынок труда может сужаться?
— Скорее, трансформироваться. Большая часть банков либо сокращает, либо не наращивает сеть физических отделений. Как следствие, количество рабочих мест в традиционных отделениях уменьшается. Но банковские сети будут эволюционировать. Альфа-банк — пионер в этой области. Мы открываем новые phygital-отделения как в Москве, так и в регионах. В них клиенты получают и теплое человеческое общение, и качественные цифровые сервисы. Как только клиент заходит в банк, мы его идентифицируем с помощью биометрии. Мы сразу видим, как его зовут, какими сервисами банка он пользуется, что ему может быть интересно. Сотрудники с планшетами сами подходят к клиенту и помогают с комфортом решить нужный вопрос. Такая работа требует новых навыков и soft skills.
— В разгар коронакризиса вам пришлось прибегать к увольнениям?
— Наше глубокое убеждение, что именно в такие времена за команду надо держаться. Кризисы преодолевают не технологии, а люди. Поэтому мы оптимизировали затраты иначе, без массового сокращения людей. Честно сказали: «Ребята, мы не хотим никого увольнять, но нужно продержаться, временно затягиваем пояса». Эта стратегия себя оправдала, людям стало понятно, что мы заботимся о них. Численность нашей команды осталась той же, что и до пандемии, — примерно 23,5 тыс. человек.
— Удаленка — один из способов оптимизации затрат?
— Для нас удаленка не только способ сэкономить. Это гибкая модель работы банка, о которой мы задумывались еще до пандемии. Первый наш коворкинг в Москве на Технопарке мы запроектировали еще до пандемии. Сейчас он уже работает. Это несколько тысяч метров с рабочими зонами, переговорками, амфитеатром для мероприятий, конгресс-холлом, кофе-пойнтами, релакс-зонами. Там же есть фуд-корт и бесплатный тренажерный зал.
Как оказалось, мы попали в точку. Согласно внутреннему опросу, сотрудникам нравится удаленный формат работы с возможностью периодически бывать в офисе. При этом эффективность процессов не снизилась, а во многих направлениях даже повысилась.
Мы выбрали для себя смешанный формат работы. Большинство наших сотрудников работают попеременно, — и дома, и в офисе. Наши коворкинги — это система рабочих мест с бронированием через мобильное приложение. По интерактивной карте можно выбрать любое свободное место с нужным оснащением. Этот формат мы опробовали в Москве и масштабируем в регионах.
— Как вы пережили кризис и переход на новый формат работы прошлой весной?
— Очень слаженно. Буквально в первые недели карантина мы организовали удаленные рабочие места, полностью перестроили работу. И затем спросили себя, как можно обернуть кризис в свою пользу? Как раз в том «страшном» апреле, когда многим компаниям, стартапам было неясно, выживут они или умрут, рынок труда замер. Альфа-банк воспользовался этим и нанял рекордное число цифровых специалистов.
Альфа-банк — ровесник современной экономической истории России. Мы прошли не один кризис и из каждого выходим сильнее, потому что умеем быстро и гибко реагировать на меняющуюся среду. Вспомним хотя бы кризис 1998-го. В начале августа 1998 года банк был 26-м по объему активов, в конце того же месяца — шестым. 20 банков посередине просто рухнули.
Сегодня Альфа-банк — часть мощной частной финансово-промышленной группы, в которую входят Х5 Retail Group, «Билайн», «АльфаСтрахование». При этом наша плоская структура управления дает сотрудникам свободу принятия решений. Мне кажется, этот кризис вновь показал, как важен выбор работодателя. Вместе с сильной, надежной командой можно достичь на порядок большего, чем в небольших монопродуктовых компаниях с небольшим запасом капитала.
— В период карантинных ограничений посыпались многие компании. Пострадала ли ваша клиентская база?
— Напротив, мы приросли клиентами. Например, наша клиентская база малого бизнеса не только не сжалась, она значимо выросла. Действительно, малый и микробизнес — кафе, рестораны, парикмахерские — первыми «попали под раздачу». Многие наши коллеги-банки в тот момент сказали: «Подождем, пока неясно, что будет». Мы же активизировали привлечение клиентов малого бизнеса. У нас появился совместный с «Билайном» продукт «Своих не бросаем». В том числе он включал бесплатное открытие и обслуживание расчетного счета, сниженные тарифы на мобильную связь и интернет. В разгар кризиса это было очень актуально.
— Банковский сектор — это риски, связанные с деньгами, что предполагает жесткую иерархию в управлении. Можно ли сделать принятие решение более гибким?
— Да. Гибкость — часть культуры «Альфы». Думаю, именно поэтому нам удалось так быстро перейти на удаленку. Мы убеждены, что свободу принятия решений нужно делегировать. Мы не стоим с палкой над людьми, наши топ-менеджеры не решают, какими будут мобильный банк или новый рекламный ролик. Страх перед руководством неконструктивен. Другое дело — ответственность перед нашими клиентами. Это самая здоровая ситуация, которую можно представить.
Поэтому разработка продуктов в «Альфе» организована по принципу клиентских путей. Вот уже несколько лет у нас работают компактные кросс-функциональные команды, которые сами изучают потребности клиентов, ставят перед собой задачи, составляют бэклоги, самостоятельно определяют приоритеты. То есть по факту они сами управляют своей работой.
— Как вы оцените уровень молодых специалистов, которые приходят к вам соискателями? Есть ли в банке своя система профобразования?
— Система высшего образования сама по себе полезна: она дает общие знания, расширяет кругозор. Но я, к сожалению, не могу сказать, что из вузов выходят готовые специалисты.
Мы много работаем с молодежью. Например, в рамках федеральной программы Alfa Students мы привлекаем в банк талантливых молодых ребят и взращиваем их. Ничто не учит так, как реальный опыт.
Но и сотрудники, которые у нас работают, имеют возможность прокачивать свои soft skills и профессиональные навыки. В начале прошлого года мы запустили собственный корпоративный университет — Альфа-Академию. Это большое пространство в нашем офисе на Технопарке. Академия может обучать до трехсот человек одновременно. Классы приспособлены для занятий разных направлений, в том числе по методам нейрографики и playback-театра. Мы стартовали в офлайне, а затем, с введением карантинных ограничений, за полтора месяца создали онлайн-версию Альфа-Академии с полным продуктовым рядом.
— Вы стали активнее нанимать людей в регионах в условиях дистанта. Как вы оцениваете их способность встроиться в систему?
— Принято считать, что люди из регионов больше нацелены на то, чтобы достичь экстра-результата, доказать, что они лучше. Во многом этот так. В таких городах, как Новосибирск, Краснодар, Ростов-на Дону и других, не говоря уже о Санкт-Петербурге, живут и работают очень продвинутые люди. Но у них не всегда есть возможность переехать в Москву.
Если раньше мы нанимали людей только в пяти крупных городах, то сегодня уже в тридцати, — и это не предел. Например, есть небольшой городок Таруса на границе Московской и Калужской области. Там живет 9 тыс. человек. Сегодня в наших продуктовых командах работают три разработчика из Тарусы. Они не покидают родного города, своих близких. И при этом являются частью крупнейшего частного банка страны и большого коммьюнити Альфа-групп.
Мы дали молодым талантливым ребятам из регионов доступ к карьерным возможностям Альфа-банка. По моему убеждению, удаленный наем — это одно из позитивных последствий пандемии. Как это ни парадоксально, кризис сделал рынок труда в России гуманнее.
